Bulutta SAP: Temel süreçleri ve mimariyi yeniden düşünmek

İlk aşamalarında ERP, özellikle de SAP sıklıkla iddialı bir girişim olarak görülüyordu. Ancak zamanla etkinliğini gösterdi. Operasyonel ve ticari yönetimden müşteri ilişkileri yönetimine, insan kaynakları yönetimine, finansal yönetime ve lojistik operasyon yönetimine kadar SAP, neredeyse her konuyu ele almadaki çok yönlülüğünü kanıtlamıştır.

SAP, birçok kuruluşun ve bilgi sistemlerinin vazgeçilmezi haline gelirken, arkasında da çeşitli bir miras bıraktı. Bazı projelerde gecikmeler yaşanırken, bazıları başlangıçta yarım bırakılıp daha sonra yeniden başlatıldı ve diğer sistemlerle entegrasyon veya yeni süreçlere uyum sağlama konusunda zorluklar ortaya çıktı. Ancak, ister SAP menşeli bir ERP ister başka bir satıcıdan olsun, bir kez uygulandığında, yalnızca yararlı değil, aynı zamanda son derece istikrarlı olduğu da kanıtlanır. Ayrıca, daha hızlı karar alma ve görev yürütme, gelişmiş işbirliği, mevzuata uygunluk ve optimize edilmiş bütçe yönetimi dahil olmak üzere verimlilikte somut iyileştirmeler sağlar.

Bu nedenle, başlangıçta 2025 olarak belirlenen ve daha sonra 2027 olarak revize edilen tüm SAP örneklerinin zorunlu olarak buluta kaydırılmasının açıklanmasının birçok şirkette endişeye yol açması şaşırtıcı değil. Potansiyel maliyetler, karmaşıklıklar, gerekli çabalar ve iş sürekliliğiyle ilgili riskler hakkındaki endişeler su yüzüne çıktı. En büyük risk, bu projeyi yalnızca BT perspektifinden ele almaktır. Önemli olan, bunu süreçleri ve temel mimariyi yenilemek için bir fırsata dönüştürmektir; bu sefer önceki dağıtımlardan elde edilen bilgilerden yararlanarak.

Kurumsal mimar, SAP örnekleri için buluta geçiş stratejisti

SAP’nin ilk uygulanmasından bu yana iş gereksinimleri ve süreçleri geliştikçe, ortam birbirini takip eden birleşme ve satın almalarla şekillendi ve bilgi sistemleri arasında bağlantılar gerektirdi. Ne yazık ki bilgi sistemi haritası her zaman tutarlı bir şekilde güncellenmiyor. Bununla birlikte, ilk kurulumlardan alınacak değerli ders açıktır: Yalnızca işletmelerin, süreçlerinin ve bilgi sisteminin kapsamlı bir şekilde anlaşılmasıyla bir ERP projesi etkili bir şekilde yönetilebilir ve daha güvenilir hale getirilebilir.

Bu gibi durumlarda, iş mimarları bu dönüşüm girişimini desteklemede çok önemli bir rol oynarlar. Bilgi sistemine (yapı, etkileşimler, işlenen veriler, desteklenen süreçler ve barındırılan teknik altyapılardan oluşan) kapsamlı bir bakış açısı sağlamanın ötesinde, aynı zamanda SAP’den buluta başarılı bir geçiş projesi için gereken tüm temel becerileri de pekiştiriyorlar. Bu, strateji ve dağıtım senaryolarının somut bir şekilde ana hatlarını çizmeyi içerir. Yaklaşım, mevcut bağımlılıklara ve ilişkili karmaşıklık risklerine bağlı olarak süreç, iş fonksiyonu, coğrafi sektör vb. tarafından yapılandırılabilir.

Dolayısıyla, formüle edilen her senaryo ile kurumsal mimar, genel bilgi sistemi veya belirli veriler (kritiklik derecesine göre değişen) üzerindeki potansiyel etkileri değerlendirebilir; bu değerlendirme, finansal yansımaların tahmin edilmesini içerir. Amaç, her senaryo için değer-risk oranını tespit ederek geçiş sürecindeki çeşitli aşamaların önceliklendirilmesini sağlamaktır.

Yeni bir mimari oluşturmak ve yeni süreçleri uygulamak: Yaklaşım nedir?

Bir dönüşüm girişimi sırasında SAP örneklerinin buluta taşınması, mevcut kurulumun basit bir şekilde kopyalanmasının ötesine geçer. İş mimarı için temel adım, hedefleri tanımlamak ve buluttaki hedef mimariyi şekillendirmektir. Uygulama yapısındaki ve arayüzdeki değişiklikler, maliyetler ve hizmet garantileri (SLA, güvenlik) gibi etkiler, alınan kararlara göre değişiklik gösterecektir. Zorluk, bulutta bile temel işin merkezinde yer alan bir uygulama için bilinçli seçimler yapmaktır.

Benzer şekilde, çalışma yöntemlerindeki değişikliklere etkili bir şekilde uyum sağlamak amacıyla süreçlerin toplanması ve standartlaştırılması için geçiş öncesi bir çabaya ihtiyaç vardır.

Hangi yaklaşım benimsenirse benimsensin, değişim yönetimi dikkat gerektiren kritik bir aşamadır. Projenin gerçek dönüştürücü doğası göz önüne alındığında, destek tesadüfi değildir; projenin tamamlanmaya kadar kesintisiz ilerleyişini ve yeni araçların işe dahil olan paydaşlar tarafından hızlı bir şekilde benimsenmesini sağlamanın ayrılmaz bir parçasıdır.

Kaynak: mega

Bu yılın başında yürürlüğe giren Avrupa düzenlemesi olan DORA (Dijital Operasyonel Dayanıklılık Yasası), 17 Ocak 2025 tarihinde tüm üye devletler tarafından uygulanmaya başlanmıştır. Bu tarihe kadar, finansal katılımcılar geniş anlamda, dijital dayanıklılıklarını ve buna bağlı olarak finansal sistemlerini artırmayı amaçlayan beş temel ilkeye dayanan yeni yükümlülükleri yerine getirmek zorunda kalacaklar. Bu yaklaşan son tarihe yakınlığı göz önüne alındığında, hızlı eylemlerin bugün alınması gerekmektedir.

2008 yılında, dünya eşi benzeri görülmemiş bir finansal krizle sarsıldı; 1929’un ünlü Kara Perşembe’si gibi geçmiş önemli çalkantılardan daha şiddetli bir şekilde gerçekleşti. Küresel finansal sistem, karmaşık bağlantılarla birbirine bağlı ve çeşitli piyasalarda etkili oyuncular tarafından domine edilen bir yapıya sahipti ve bu sistem içinde bir kurumun çöküşü, diğerlerinin hızla çöküşüne neden olan bir domino etkisine yenik düştü. Bugün, finansal kurumların hiper-dijital olarak bağlı olduğu dünya, daha büyük bir tehdit oluşturuyor: anahtar bir oyuncunun bilgi sistemi aksarsa, sistemin çöküşü neredeyse anlık ve eşi benzeri görülmemiş bir büyüklükte olabilir.

Bu bağlamda, Dijital Operasyonel Dayanıklılık Yasası (DORA), finansal kurumların ve bunlara bağlı üçüncü tarafların, sürekli siber tehditlere maruz kalan yüzde 100 dijital bir sektörde dayanıklılığını garanti etmeyi amaçlamaktadır. DORA, finans sektöründeki şirketlere ve kuruluşlara iş sürekliliğiyle ilgili tüm bileşenleri yönetmelerini zorunlu kılan yeni bir AB düzenlemesidir: bilgi ve iletişim teknolojileri (ICT) olaylarına karşı koruma, tespit, kapsama alma, kurtarma ve onarım yeteneği.

Bu düzenlemeden en az 22,000 kuruluş etkilenecek. DORA’nın ortaya koyduğu yükümlülükleri yerine getirmek için, finansal kurumlar ve üçüncü tarafları, bilgi ve iletişim teknolojileri (ICT) etrafında bir dizi önlemi uygulamalı ve belgelemelidir. Bu 22,000 şirket, 17 Ocak 2025 tarihine kadar, bu yönergeler altındaki yükümlülüklerini karşılamak için gerekli tüm hazırlıkların yapıldığından emin olmalıdır.

1 – Bilgi ve İletişim Teknolojileri (ICT) Risk Yönetim Sistemi Kurma (Pilâr 1)

DORA’nın ilk pilârı en önemli olanıdır; diğer tüm unsurların türediği temelidir. Aynı zamanda en karmaşık olanıdır, çünkü şirketin, işlemlerinin ve süreçlerinin (özellikle en kritik olanların) detaylı bir bilgisine dayalı bütünlük temelli bir yaklaşım gerektirir ve en önemlisi, teknolojik mimarisine (bu süreçleri destekleyen sistemler ve uygulamalar) derinlemesine bir anlayışa dayanır.

Bu risk yönetim sistemi kurulduktan sonra, DORA, sürekli veya önceden belirlenmiş frekansta gerçekleştirilebilecek bir kontrol yükümlülüğü getirir. Bu son derece detaylı kontroller, iş ve prosedürsel yönleri kapsar, aynı zamanda teknolojik katmana kadar iner – özellikle kritik bir sürecin içinde bulunan en küçük uygulamaya kadar. Çoğu finans kuruluşu zaten böyle kontrolleri uygulamış olsa da, DORA’ya özgü IT kontrollerinin tam uyumluluğu sağlamak için dikkate alınmalıdır.

Daha geniş bir anlamda, Risk ve Kontrol ekipleri ile IT departmanı arasında daha yakın işbirliği için artan bir ihtiyaç olacaktır.

2 – Üçüncü Tarafları Tanımlama ve Kontrol Etme (Pilâr 5)

Finansal bilgi sistemlerinin ve bunun içindeki varlık, uygulama ve altyapıların giderek karmaşıklaştığını fark eden Avrupa düzenleyicisi, bu mimariler içinde entegre edilmiş üçüncü taraf hizmetlere yönelik önleme yükümlülüklerinin kapsamını genişletmiştir. Bu, sadece DORA’ya zaten tabi olan iş ortakları değil, aynı zamanda tüm teknoloji ortaklarını içerir.

Uygulama yayıncıları, bulut sağlayıcıları ve diğer Yönetilen Hizmet Sağlayıcıları (MSP’ler), yeni Avrupa düzenlemesinden etkilenecektir. Özellikle Hizmet Seviyesi Anlaşması (SLA) koşulları ve sağladıkları güvenlik açısından. Ayrıca, sistem hatası veya güvenlik ihlali durumunda yedek üçüncü taraflar için acil durum planları oluşturmak kritik olacaktır.

Hizmetlerin tek bir üçüncü taraf içinde yoğunlaşması, başlı başına bir risk oluşturabilir: ana (veya hatta tek) bulut hizmet sağlayıcısı saldırıya uğrarsa ne olur? Bu nedenle, finansal kuruluşların anahtar üçüncü tarafların saldırı veya başarısızlıkları durumunda riskleri (ve zararı) sınırlamak için çoklu satıcı stratejisi geliştirmeleri faydalı olabilir.

3 – Sürekli olarak iş sürekliliği yeteneklerinizi test edin (Pilâr 3)

Finans sektöründeki risk farkındalığı yeni bir şey değildir. İş sürekliliği ve bir domino etkisi tehdidi, çoğu kurumun ana süreçleri için acil durum planları oluşturmasına yol açmıştır. Bu, kötüye giden durumlarında düzgün çalışmaya devam edeceklerini sağlamak için düzenli olarak test edildiği sürece yararlı, hatta hayati çözümlerdir.

Siber güvenlik yetenekleri sürekli olarak test edilmeli ve güncellenmeli, sürekli evrimleşen siber tehditlere karşı konulmalıdır. Siber güvenlik, hassas verileri ve dijital varlıkları koruma amacıyla sürekli test ve güncellemeleri gerektiren bir disiplindir. Finans kuruluşları için, zorunluluk, son teknoloji siber güvenlik sistemlerini sürdürmek için devam eden bir yatırım planı oluşturmak ve en son ve karmaşık kötü amaçlı yazılımlara karşı korumak için gerçek bir çeviklik oluşturmaktadır.

4 – Olayları Bildirme ve Paylaşma (Pilâr 2 ve 4)

Son olarak, DORA – birkaç yıl önce kurulan RGPD düzenlemesi gibi – finans sektörü katılımcıları için yeni bir yükümlülük getirir: düzenleyici inceleme durumunda güvenilir bir denetim izini olarak hizmet eden kapsamlı bir olay kaydını tutma. Ancak sadece bu değil, büyük bir olay durumunda bu kayıt, IS’nin direncini ve genel iş sürekliliğini sağlamak için proaktif olarak uygulanan önleyici eylemlerin bir kanıtı olarak da hizmet edecektir.

Aynı zamanda, büyük olaylar denetim otoritelerine bildirilmelidir. Olası yayılma risklerinin belirlenmesinin ötesinde, ana amaç, siber saldırılar, kötü amaçlı eylemler ve tehditler hakkında bir bilgi tabanı oluşturmaktır. Bu bilgi tabanı, bu tehditlerin etkisini sınırlamak için uygulanabilecek en iyi uygulamaları belirlemek amacıyla endüstri oyuncularıyla paylaşılabilir.

Bu net, anlaşılır bilgi paylaşımı, aynı zamanda çoğu çalışan tarafından anlaşılabilen bir iletişim çerçevesi oluşturarak içeride de uygulanmalıdır. Operasyonel dayanıklılık herkesin işidir. Bu, Yürütme Yönetimi, Risk Departmanı (genellikle İş Sürekliliği Departmanı ile birleştirilmiştir), Bilgi Sistemleri veya Bilgi Sistemleri Güvenliği Departmanı ve Satın Alma Departmanı gibi ana paydaşlar için de geçerlidir.

Operasyonel dayanıklılık ve siber güvenlik, özünde son derece teknik olmasına rağmen, bir olayın sonuçları şirketin sınırlarının ötesine geçer, potansiyel dalga etkisi nedeniyle. Bilgi sistemlerinin dayanıklılığı ve genel kurumsal dayanıklılık, şimdi yürütme komitesi görüşmelerine kadar uzanan son derece stratejik konular olarak ortaya çıkmıştır – özellikle, konunun teknik olmasına rağmen, yöneticiler cezai sorumluluk altında tutulabilirler. Bu nedenle, her ihtimale karşı hazırlıklı olmak ve 2025 Ocak ayına kadar plan yapmak önemlidir.

Veri yönetiminin sürekli gelişen dünyasında, iki unvan sıkça duyulur: Baş Veri Sorumlusu (CDO) ve Baş Bilgi Sorumlusu (CIO). İki rol benzer gibi görünse de, aralarında belirgin farklılıklar bulunmaktadır. Bir CDO, bir organizasyonun veri varlıklarının yönetimini, yönetişimini ve kullanımını denetler.

Bu kişiler, verinin organizasyon genelinde etkili ve güvenli bir şekilde kullanılmasını sağlarlar ve dijital dönüşüm çağında giderek daha önemli hale gelen figürlerdir. Buna karşılık, bir CIO, organizasyonun genel teknoloji stratejisinden ve bilgi teknolojisi sistemlerinin uygulanmasından ve yönetiminden sorumludur. Her iki rol de veri ile ilgilenirken, vurgu ve sorumluluk alanı farklılık gösterir, bu da veri yönetimi ve teknolojiye yaklaşımlarını yansıtır.

Bu farklılıklar, bir organizasyonun genel stratejik uyumuna, bütçelemesine, operasyonlarına ve yatırım getirisine önemli etkiler yapabilir. Organizasyonlarda üretilen veri miktarının sürekli artması ve veri yönetimi ile ilgili daha sıkı düzenlemeler göz önüne alındığında, bu iki rol arasındaki farkları ve organizasyona sağladıkları değeri anlamak önemlidir.

Bu rolleri anlamak, hangi kişiyi işe alacağınıza, sorumlulukları nasıl böleceğinize ve projeleri nasıl önceliklendireceğinize dair karar verme aşamasında kritiktir. Bu, organizasyonun veri ve teknoloji varlıklarını en iyi şekilde kullanmasına olanak tanır.

Baş Veri Sorumlusu nedir?

Bir Baş Veri Sorumlusu (CDO), bir organizasyonun veri ekosistemini yönetmekten sorumlu üst düzey bir yöneticidir. CDO, organizasyonun hedefleriyle uyumlu veri stratejileri geliştirmek ve uygulamakla görevlidir. Bu, veri yönetişimi, veri yönetimi, veri analitiği ve değer yaratmaya olanak tanımak için veri ile ilgili politika ve prosedürlerin geliştirilmesini içerir.

CDO, CEO, CIO ve CFO gibi diğer üst düzey yöneticilerle yakın bir şekilde çalışarak verinin organizasyon genelinde etkili bir şekilde kullanılmasını sağlar. CDO’nun temel sorumlulukları şunları içerir:

• Veri ile ilgili riskleri ve fırsatları belirleme.
• Düzenleyici gereksinimlere uyumu sağlama.
• Tüm iş ve teknik kullanıcılara verilere daha kolay erişim sağlama.
• Veri odaklı karar verme kültürünü teşvik etme.
• Veriye dayalı yeniliği (Yapay Zeka) etkinleştirme.

CDO’lar, İş stratejik ihtiyaçları, şirket için amaçlar ve ilişkili kullanım durumlarının yanı sıra teknoloji, veri analizi ve veri yönetimi uygulamalarını güçlü bir şekilde anlamalıdır.

Bugünün veri odaklı ekonomisinde, CDO’lar, organizasyonların verilerini etkili bir şekilde kullanmasını, veri ile ilgili riskleri yönetmesini, bilinçli kararlar almasını ve disrüptif yenilikleri (Yapay Zeka) sunabilmesini sağlamak açısından kritiktir.

Baş Bilgi Sorumlusu nedir?

Bir Baş Bilgi Sorumlusu (CIO), bir organizasyon içinde yüksek düzeyli bir yönetim pozisyonudur ve şirketin bilgi teknolojisi (BT) sistemlerinin uygulanması ve yönetilmesinden sorumludur. Bir CIO’nun temel rolü, organizasyonun iş hedeflerine ulaşmasına yardımcı olan teknoloji girişimlerini stratejik olarak planlamak ve uygulamaktır.

Aynı zamanda en son teknoloji trendlerini derinlemesine anlamalı ve bu bilgiyi kullanarak organizasyon içinde yenilik ve dijital dönüşümü yönlendirmelidir. Teknik iş yönlerini yönetmenin yanı sıra, bir CIO aynı zamanda IT bütçesini yönetmek ve teknoloji yatırımlarının geri dönüşünü sağlamakla sorumludur.

Bu, güçlü bir finansal farkındalık ve etkili proje yönetimi ve müzakere becerileri gerektirir. Genel olarak, Baş Bilgi Sorumlusu, bir organizasyonun genel teknoloji stratejisini şekillendirmede kritik bir rol oynar ve organizasyonun sürekli değişen iş dünyasında rekabetçi kalmak için gerekli olan doğru araçlarla donatılmasını sağlar.

Baş Bilgi Sorumlusu (CIO), bir organizasyonun teknolojik stratejilerini ve sistemlerini yönetir. Temel sorumlulukları, teknolojinin şirketin hedefleri ve misyonuyla uyumlu şekilde düzenlendiğinden emin olmaktır. IT departmanına teknik liderlik sağlamalı ve yüksek kaliteli teknoloji hizmetleri sunmalıdırlar. CIO’nun sorumlulukları arasında:

• Günlük IT operasyonlarını denetlemek.
• Sistem güvenliğini yönetmek.
• IT politikalarını geliştirmek ve uygulamak.
• Teknoloji altyapısının iş ve stratejik hedeflerle uyumlu olarak geliştirilmesi için geliştirme alanlarını belirlemek.

CIO ayrıca teknolojik gelişmeleri ve trendleri takip etmeli ve bu gelişmelerin şirkete nasıl fayda sağlayabileceğini değerlendirmelidir. Bir CIO, IT ile ilgili kararların genel iş stratejisini desteklediğinden ve uyumlu olduğundan emin olmak için diğer üst düzey yöneticiler ve departman yöneticileri ile etkili iletişim kurmalıdır. İşlevsel ekiplerin iş sorunlarını etkili ve verimli bir şekilde çözmek üzere işbirliği yapmasını sağlamak için diğer yöneticiler ve departman başkanlarıyla koordinasyon sağlarlar.

Herhangi bir CIO için temel bir sorumluluk, şirketin teknolojik altyapısının ölçeklenebilir olmasını ve büyümeyi karşılayabilecek şekilde olmasını sağlamaktır. Bu, yeni teknoloji trendlerini takip etmelerini ve yeni teknolojileri uygulamak için stratejiler geliştirmelerini gerektirir. Son olarak, CIO, şirketin ilgili veri koruma ve gizlilik yasalarına uyduğundan emin olmakla sorumludur.

Bu, veri koruma politikalarını denetlemek, risk değerlendirmeleri yapmak, felaket kurtarma ve iş sürekliliği planlamak gibi konuları içerir. Genel olarak, CIO, bir organizasyonun teknoloji altyapısının güvenli, maliyet etkin, verimli ve şirket hedefleriyle uyumlu olduğundan emin olma konusunda kritik bir rol oynar.

Baş Veri Sorumlusu bir kuruluşa nasıl uyum sağlar?

Baş Veri Sorumlusu (CDO), bir şirketin veri stratejisini, yönetimini ve yönetişimini denetleyen üst düzey bir yöneticidir. CDO, verilerin stratejik hedeflere ulaşmak için etkili bir şekilde kullanılmasını sağlamak amacıyla diğer yöneticilerle işbirliği yapmalıdır. Rolleri genellikle şunları içerir:

• Veri Yönetimi Programını Kurma ve Veri Ofisi Ekibini Oluşturma
• Veri Kataloğu ve İş Terimleri Sözlükleri Oluşturma
• Her Temel Veri İçin Veri Sahipleri İşe Alma
• Veri Topluluğu ile Veri Kültürü Oluşturma
• Veri ile İlgili Stratejiler Geliştirme ve Uygulama
• Veri Kalitesini Sağlama
• Veri Risklerini Yönetme
• Düzenlemelere Uyum Sağlama
• İş ve Teknik Paydaşlar için Veri Öz Hizmetini ve Veri Tekrar Kullanımını Etkinleştirme

CDO’nun sorumlulukları aynı zamanda organizasyon içindeki veri güvenliği önlemlerini, veri gizliliğini ve veri etiği çerçevelerini denetlemeyi içerir. CDO’lar genellikle CEO veya COO’ya doğrudan raporlama yaparak organizasyona uyum sağlarlar. Şirketler daha fazla veri odaklı hale geldikçe, CDO genellikle Baş Bilgi Sorumlusu (CIO) ve Baş Teknoloji Sorumlusu (CTO) ile yakın bir şekilde çalışır.

CDO’nun temel hedefi, veri girişimleri aracılığıyla iş büyümesini teşvik etmek ve değer sunmaktır. Bazı şirketlerde CDO ayrıca veri mimarisi oluşturma ve yönetme ile veri yönetim sistemleri kurma gibi operasyonel işlevleri de denetleyebilir. CDO’nun rolü oldukça karmaşık olabilir ve organizasyondan organizasyona farklılık gösterebilir.

Ancak CDO, organizasyonel paydaşlarla çalışmak için güçlü liderlik ve kişilerarası iletişim becerilerine sahip mükemmel bir iletişimci olmalıdır. İş gereksinimlerini, veriyi ve analitiği derinlemesine anlamalı ve veriden kritik içgörülerin belirlenmesinde keskin bir görüşe sahip olmalıdır. Ayrıca en son veri ile ilgili teknolojileri ve yeni veri trendlerini takip etmelidir. Genel olarak, CDO, veriyi değerlendiren ve iş sonuçlarını iyileştiren bir organizasyonun vazgeçilmez bir parçasıdır.

Baş Veri Sorumluları ve Baş Bilgi Sorumluları nasıl işbirliği yapıyor ve entegre oluyor?

Baş Veri Sorumluları (CDO’lar) ve Baş Bilgi Sorumluları (CIO’lar), kuruluşun veri ve bilgi altyapısının uyumlu olmasını sağlamak için işbirliği yapar ve entegre olur. Veri ve bilgi ihtiyaçlarının tanımlanması, uyumluluk ve düzenleme gerekliliklerinin belirlenmesi ve veri yönetişimi uygulamalarının denetlenmesi de dahil olmak üzere stratejik ve operasyonel kaygıları gidermek için birlikte çalışırlar.

Her ikisinin de farklı fakat tamamlayıcı rolleri olduğundan, kaynak ve uzmanlık paylaşımı için ortak bir zemin oluştururlar. CDO’lar veri yönetimi, veri kataloğu, iş sözlükleri, veri kalitesi, yönetimin veri düzenlemelerine uyumu ve analitik konularına odaklanır. CIO’lar aynı zamanda bilgi yönetimi, güvenlik ve mimari dahil olmak üzere teknoloji ve altyapıya da odaklanıyor. Birlikte, başarılı iş stratejilerinin geliştirilmesini ve uygulanmasını desteklemek için tüm kuruluşa gerekli veri ve bilgileri sağladıklarından emin olurlar.

CDO ve CIO ortaklığı aynı zamanda kuruluşların yeni teknolojiye ve düzenleyici taleplere uyum sağlamasını sağlayarak büyümenin ve inovasyonun hızlanmasını sağlar. Onların ortak çabaları dijital süreçleri düzene sokarak daha iyi karar alma ve veriye dayalı içgörülere olanak tanıyor. CDO’lar ve CIO’lar yakın çalışmalı ve açık bir diyalog sürdürmeli ve bu ortaklıktan herkesin faydalanmasını sağlamalıdır.

Baş Veri Sorumluları, veri kataloğu aracılığıyla meta verilere basit erişim sağlayarak değişimi yönlendirir.

Baş Veri Sorumluları, tüm şirket paydaşlarına veriye basit erişim sağlayarak değişimi yönlendirirler.

Veri Kataloğu, herhangi bir kullanıcının şirkette mevcut olan gerçek veriyi arama ve bulma imkanı sağlayan basit bir yoldur – ve yeni değer yaratmak için bir arada kullanılabilecek potansiyel bağlantılı verileri içerir.

Bu Teknik Katalog, teknik meta veri keşfi aracılığıyla oluşturulur ve belgeleme, türler ve “Kişisel,” “Kritik,” “Hassas,” “Finansal,” “Pazarlama” gibi etiketlerle zenginleştirilmesi gerekmektedir.

Veri Katalogları oluşturabilmek için, CDO’nun hangi uygulamaların veri topladığını ve nasıl işlediğini belirlemesine yardım edilmesi gerekmektedir.

Bunu yapmalarının nedeni, yönetilmesi gereken veriyi içgüdüsel olarak bilmeleri değil. Sadece hiç kimsenin organizasyon içindeki veri akışını, yakalama nedenini ve hangi amaçla olduğunu mükemmel bir bütünsel anlayış ve kayıtla bilmediği gerçeğidir. Sonraki sorun, verinin işlenmesi etrafında şeffaflık sağlamak için veri koruma yasalarına uyum sağlama ihtiyacı nedeniyle daha yakın bir tarihsel gereksinimdir.

CDO’ların ve CIO’ların veri perspektiflerini anlamak neden önemlidir?

Baş Veri Sorumlusunun karşılaştığı zorlukların çözümü, tükenmez bir değerli veri varlıkları kaynağı sağlayarak Bilişim Direktörünün doğru ve güvenilir verileri güvenilir bir şekilde elde etme zorluklarını çözeceğinden, Baş Bilgi Sorumlunuz erişim alamamanın yarattığı hayal kırıklığını önleyebilir. Gerektiğinde doğru verilere.

Temel paydaşlarınızın günlük olarak karşılaştığı veri anlaşmazlıklarını proaktif bir şekilde yöneterek ve kuruluş genelindeki veri kullanıcılarını güçlendirmek için daha erişilebilir ve açık bir veri mimarisi oluşturarak kuruluşunuzun dijital yolculuğunu hızlandırabilirsiniz.

CIO’lar ve CDO’lar güçlerini nasıl birleştirebilir? Üç temel faaliyete odaklanarak:

1. Bilgi Yol Haritaları Oluşturun

Bilgi Yol Haritaları her türlü dijital dönüşümün temel taşıdır.

• Bilgi Talebinizi Veri Kaynağınızla Eşleştirin
• Kuruluşun bilgi önceliklerini karşılamak için doğru verileri yönetiyor ve yönetiyor musunuz?
• Veri Tedarik Zincirinizi oluşturun ve ona odaklanın.
• Sürdürülebilir veri varlıklarını paydaşlarınıza paylaşmak ve sunmak için meta veriler ve tasarım gereği veri koruma dahil olmak üzere teknik ve organizasyonel çerçeveler ve önlemler.

Bu kadar basit mi? Belki öyle olmayabilir, ancak çalıştığınız sektör veya kuruluşunuzun karmaşıklığı ne olursa olsun bunlar veri üstünlüğüne doğru yolculuğunuzda atacağınız en önemli adımlardır çünkü Veri Direktörü olarak sizden beklenen de budur.

Sürdürülebilir, yeniden kullanılabilir, yüksek kaliteli, yasal ve uyumlu verilerin, bu verilerin işlenmesi/kullanımı konusunda tam şeffaflıkla parmaklarınızın ucunda olduğunu hayal edin.

Aynı veri varlıklarını tekrar tekrar aramanın, ezmenin (mecazi anlamda) ve entegre etmenin getirdiği sürekli yük ortadan kalktığında Bilişim Direktörü’nün rahat bir nefes aldığını hayal edin.

Amaçları CIO’yu, Dijital Dönüşüm ekibini, Veri Bilimcilerini ve Pazarlamacıları veriye dayalı iş sonuçlarının nasıl değer ürettiğine odaklanmaya serbest bırakmaktır. Amacınız bunu yapmak için gereken boşluğu yaratmak ve veri risklerini yönetmek, bu ekipleri kuruluşunuz ve müşterileriniz için değer yaratmada etkili kılmaktır. Bu blog bunu nasıl yapabileceğinizle ilgili.

2. Veriye dayalı iş sonuçları, işletmeniz için nasıl değer üretebilir?

Dijital ve analiz programlarınızın ihtiyaç duyduğu bilgilerin kilidini nasıl açarsınız, aynı zamanda verileri yeniden kullanma fırsatını en üst düzeye çıkarırsınız ve bir yandan da ikincil kullanımların uyumlu ve yasal kalmasını sağlarsınız?

Kuruluşunuzun veri akışlarını anlamak ve yönlendirmek için uygulamalarınızın, verilerinizin, stratejinizin, risklerinizin ve kontrollerinizin görsel temsillerini kullanarak kuruluş genelinde işbirliğine dayalı bir süreç aracılığıyla bunu başarmanın yolları vardır.

Kuruluşunuzun bilgili bir kuruluştan akıllı bir kuruluşa dönüşümü iki basit soruyla başlar:

Etkilemeye çalıştığınız değişiklik nedir? Ve,
Değişikliğin başarılı olup olmadığını belirleyeceğiniz ölçümler/ölçüler nelerdir?

Sadece Bilgi İşlem Direktörünün değil, iş paydaşlarınızın da bu iki temel sorusunu yanıtlamak, sizden sorulan bilgi taleplerine odak ve amaç kazandırır.

Hangi verilere ihtiyaç duyulduğunu (genişlik ve derinlik), coğrafi kapsamı, gerekli verilerin güvenlik sınıflandırmasını, ihtiyaç duyulan veri koruma önlemlerini (politikaları) ve teslim önceliğini anlamak için bu gereksinimleri nitelendirmek, ödülün boyutunu ve mücadelenin kapsamını çerçeveler. .

3. Hangi veri varlıklarının öncelikli olduğu konusunda neden varsayımlarda bulunalım?

Sürekli bir bilgi yol haritası geliştirmek için paydaşlarınızla birlikte çalışmak ve işbirliği yapmak, CDO olarak sizin, veri akışını sürdürmek için veri tedarik zincirinin karmaşıklıklarını öngörmenize ve yönlendirmenize yardımcı olur. Bu talebi gereksinimlere ve uygulanabilir adımlara dönüştürmek bir sonraki aşamadır ve bu, takımlamanın tüm farkı yarattığı zamandır.

Veri talebini birden fazla paydaşın yararlanacağı çıktılara dönüştürmek, veri değerini en üst düzeye çıkarmanın ve pazara sunma süresini kısaltmanın anahtarıdır.

Bu, veri talebini çerçevelemek ve BT Varlıkları üzerindeki etkiyi anlamak için gereken yöntem ve teknikleri destekleyen meta veri yönetimi çözümlerinin, veri gereksinimleri rasyonelleştirme sürecinin karmaşıklığını ortadan kaldıracağı zamandır.

Basit bir e-tablo kısa vadede gereksinimleri derlemek için yeterli olsa da deneyimlerim, zamanı geldiğinde (genellikle birkaç ay sonra) araca daha verimli bir şekilde taşınabilmesi için en başından itibaren bir meta veri yönetimi çözümünün göz önünde bulundurulmasını öneriyor. bu süreç. Şanslıysanız, bu yeteneği yerleşik ve kullanılabilir hale getireceksiniz.

GDPR’nin uygulanması öncesinde ve sonrasında, veri yönetimini ve uyumluluk yönetimini destekleyen çeşitli araçlar piyasaya girmiştir.

Bu araçların çoğu, acil kurumsal koruma önlemlerini ve birincil veri koruma mevzuatı uyumluluk gerekliliklerini ele alır; örneğin, DSAR Hizmeti (Veri Sahibi Erişim Talepleri), DPIA’lar ve RTB’ler (Unutulma Hakkı). Yine de, ikincil işlemler için veri varlıklarını sürekli olarak kaynaklayarak, hazırlayarak, yöneterek ve koruyarak gereksinimlerin yönetimini karşılamaları gerekir.

Çoğu zaman bu yeteneğin alet satıcıları tarafından fark edilmesi gerekir.

Bu neden? Çünkü Veri Bilimi, Yapay Zeka ve Makine Öğrenimini desteklemek için Amaca Uygun, Doğru, Tam ve Zamanında verileri iyileştirmenin çok boyutlu zorluğunu henüz anlamadılar.

Veri analitiği için veri toplamanın doğru kaynağı, kalitesi ve zamanlamasını hassasiyetle anlamak, iş ortamında verilerin nasıl toplandığı ve yönetildiğine dair kapsamlı bir anlayış gerektirir.

İş ve teknik verileri ve mimari tanımlarını destekleyen bir araca sahip olmak en iyisi olacaktır.

Bu, veri bağlantısını ve akışını belgelemenize ve görselleştirmenize yardımcı olacaktır.

Bu temas noktaları, tasarım gereği gizlilik ilkelerine uyumun en alakalı olduğu yerleri temsil eder. Uygulamaların veri topladığı, insanların verilere dokunduğu, verileri işlediği ve teknolojinin verileri işlediği bir noktada, verilerin güvenlik ve gizlilik riskleri en yüksek düzeydedir.

Bu sıkışma noktaları, tasarım gereği veri korumanın pratik uygulamasının gizlilik ilkelerine uyumu artıracağı ve kuruluşunuzun veri koruma önlemlerinin etkinliğini göstereceği yerlerdir.

Tüm bu boyutların (İnsanlar, Süreçler ve Teknoloji) veri ve bilgi varlıklarına bağlanması, yalnızca GDPR için değil, birçok düzenleme için kritik bir gereklilik olan yeterli veri kaynağı ve Büyük Veri yönetişimi için gereklidir.

Yeni teknolojiler CDO’ların ve CIO’ların rollerini nasıl etkiliyor?

Yeni teknolojiler kuruluşların çalışma şekillerinde devrim yarattı ve bunların Baş Veri Sorumluları (CDO’lar) ve Baş Bilgi Sorumluları’nın (CIO’lar) rolleri üzerindeki etkilerinin ele alınması gerekiyor.

Dijital dönüşümün daha yaygın hale gelmesiyle birlikte CDO’lara veri stratejisini iş hedefleriyle uyumlu hale getirmek, yeniliği teşvik etmek ve verilerden değer yaratmakla görevlendirildi.

Kuruluşun yönetişimini, kalitesini, gizliliğini ve veri güvenliğini yönetirler. Bu arada CIO’lar, BT planının geliştirilmesi ve uygulanmasından, teknoloji altyapısının şirketin hedeflerini desteklemesini sağlamaktan ve BT sistemlerinin günlük operasyonlarını yönetmekten sorumludur.

Yapay zeka (AI) ve Makine Öğrenimi (ML) teknolojilerinin ortaya çıkışıyla birlikte CIO’nun rolü, büyük verileri yönetme ve analiz etmeyi, dijital güvenliği artırmayı ve yeni gelişen teknolojileri kullanmaya yönelik stratejiler oluşturmayı içerecek şekilde genişletildi. Genel olarak, yeni teknolojiler CDO’lar ve CIO’lar için yeni fırsatlar ve zorluklar yarattı ve bu rollerin artan inovasyon hızıyla birlikte gelişmesi bekleniyor.

Baş Veri Sorumlusu ve Baş Bilgi Sorumlusu pozisyonları için gelecek görünümü nedir?

Baş Veri Sorumlusu (CDO) ve Baş Bilgi Sorumlusu (CIO) pozisyonları için gelecek görünümü olumludur çünkü bu rollerin kuruluşlar içindeki önemi artmaya devam etmektedir. CDO, bir kuruluşun verilerinin kalitesini, güvenliğini ve erişilebilirliğini sağlamaktan sorumludur.

CIO, BT altyapısının yönetilmesinden ve iş operasyonlarını desteklemek için teknoloji stratejilerinin uygulanmasından sorumludur. Büyük verinin, yapay zekanın ve Nesnelerin İnternetinin yükselişi, verilerin katlanarak büyümesine yol açtı ve bu da veri yönetişimi ve yönetimine olan ihtiyacın artmasına yol açtı. Sonuç olarak, CDO’lar günümüz işletmeleri için hayati önem taşıyor.

Ayrıca CIO’ların kurumsal hedeflerle uyumlu teknoloji odaklı iş stratejileri geliştirmede daha stratejik olmaları bekleniyor. Teknolojinin bir kuruluş içinde başarılı bir şekilde entegrasyonu, gelecekte büyümenin temel itici gücü olmaya devam edecektir. Bu nedenle, nitelikli ve deneyimli CDO’lara ve CIO’lara olan talebin önümüzdeki yıllarda artacağı ve bu pozisyonların dijital çağda rekabetçi ve yenilikçi kalmaya çalışan şirketler için hayati önem taşıdığı tahmin ediliyor.

Özet:

Baş Veri Sorumlusu ve Baş Bilgi Sorumlusu arasındaki farklar analiz edildikten sonra, her iki pozisyonun da farklı organizasyonel rollere sahip olduğu sonucuna varılabilir.

Bilişim Direktörü, şirketin iş hedeflerini desteklemek için teknoloji ve bilgi sistemlerini yönetirken, Veri Direktörü, kuruluşun veri varlıklarını yönetir.

CDO, verilerden içgörü elde etmeye, veri politikaları, kalite güvencesi ve veri yönetişimi oluşturmaya ve veri potansiyelini kuruluşun yararına en üst düzeye çıkaracak stratejiler tasarlamaya odaklanmıştır.

Ancak kuruluşun hedeflerine ulaşması için bu iki pozisyonun işbirliği içinde çalışması gerekir.

İstenilen sonuca ulaşmak için CDO ve CIO arasında etkili iletişim, işbirliği ve işbirliği olmalıdır. CIO’lar CDO’larla bağlantı kurmalı ve veriye dayalı stratejileri kapsamlı bir şekilde uygulamak için onların değerini ve uzmanlığını görmelidir.

Aynı zamanda CDO’lar, veri varlıklarının kuruluşun genel teknoloji ve bilgi sistemlerine etkili bir şekilde entegre edilmesini sağlamak için CIO’larla birlikte çalışmalıdır.

Özetle, CDO’lar ve CIO’lar işin başarısı için kritik öneme sahip benzersiz rollere sahiptir.

Bu nedenle, bu profesyoneller arasındaki işbirlikçi ve simbiyotik bir ilişki, kuruluşun başarısı için çok önemlidir.

Katkıda bulunan:

Gerry Rankin, Anonos Inc.’in eski Küresel Başkanı – Gizlilik Risk Yönetimi ve HSBC Global Bankacılık ve Piyasalar Büyük Veriden sorumlu eski Veri Gizliliği, Güvenlik ve Kontrol Başkanı ve HSBC Grup CDO Küresel Veri Paylaşımı Program Direktörü. Finansal Hizmetler, İmalat, Telekomünikasyon, Reklamcılık ve Hava Ekspres dahil olmak üzere 25 yıldan fazla sektörler arası Veri Yönetimi ve Yönetişim deneyimine sahip olan Gerry, kuruluşların daha mükemmel sonuçlar elde edilmesini sağlayacak verilerin ticarileştirilmesini hızlandırmak için karşılaştıkları zorluklar konusunda derin bir anlayışa sahiptir. Paydaşları ve yatırımcıları için değer sağlamanın yanı sıra giderek daha fazla düzenlemeye tabi tutulan bir veri dünyasında veri ve bilgilerin kanıtlanabilir ve şeffaf kontrolünü sürdürme ihtiyacı da var.

Büyük ve karmaşık kuruluşlarda daha fazla veri çevikliği sağlamak için veri yönetişimi ve uyumluluk programlarına liderlik ederek insanların veri gizliliği riskinin değişen düzenleyici yapısını ve bunun işletmelerinin uzun vadeli dijital dönüşümünü nasıl etkilediğini geliştirmelerine ve anlamalarına yardımcı oldu.

Kaynak: mega.com

Günümüzün hızlı tempolu ve sürekli değişen iş ortamında kurumsal mimari (EA), kuruluşların rekabetçi ve verimli kalmaları için çok önemli bir araç haline gelmiştir. EA, bir işletmenin yapısını ve süreçlerini tasarlayıp optimize ederek, işletmelerin inovasyon ve büyümeyi teşvik etmek için hedeflerini, kaynaklarını ve teknolojilerini hizalamalarına yardımcı olabilir.

Bununla birlikte, modern işletmelerin karmaşıklığı ve ölçeği, EA uygulayıcıları için genellikle önemli zorluklar teşkil eder. Geleneksel EA planlama ve uygulama yöntemleri, iş operasyonlarının ve BT sistemlerinin hızına ve çeşitliliğine ayak uydurmak için yardıma ihtiyaç duyabilir. İşte bu noktada yapay zeka (AI) devreye giriyor.

Karmaşık görevleri ve verileri otomatikleştirebilen, analiz edebilen ve optimize edebilen güçlü bir teknoloji olarak yapay zeka, EA alanında potansiyel olarak devrim yaratabilir. EA uzmanları makine öğrenimi, doğal dil işleme ve tahmine dayalı analitik gibi yapay zeka yeteneklerinden yararlanarak kuruluşlarının performansı, riskleri ve fırsatları hakkında yeni içgörüler elde edebilir. Ayrıca iş ortamındaki değişikliklere ve müşteri ihtiyaçlarına yanıt veren daha çevik ve uyarlanabilir EA stratejileri geliştirebilirler.

İnovasyon: Yapay Zeka Kurumsal Mimaride Nasıl Kullanılıyor?

Kurumsal Mimari, yönetmelikler, müşteri beklentileri, yeni teknolojiler vb. gibi ekosistemlerine sürekli olarak uyum sağlaması gereken kuruluşları sürekli olarak dönüştürme yöntemidir. Bu işbirlikçi yöntem, şirketin bileşenlerini ve bunların etkileşimlerini tanımlayan bir bilgi grafiğine ve çevik kalırken dönüşümü çerçevelemek ve düzenlemek için bir yazılım yönetişim aracına dayanmaktadır.

EA alanında klasik algoritmalar etki analizleri, senaryo karşılaştırmaları veya olayların şirket yapısı içinde yayılma analizlerini gerçekleştirmek için kullanılır. Ancak tahmin edilebileceği gibi, bir işletme birçok değişkeni içeren karmaşık, doğrusal olmayan bir sistemdir. Ve böyle bir sistem için, davranış denklemlerini ve evrimini yöneten kuralları önceden modellemek zordur.

Yapay zeka, özellikle de Derin Öğrenme, veriden anlam çıkarmak ve sistemi yöneten denklemleri bilmekten kurtulurken bir sonuç üretmek için farklı soyutlama seviyelerinde – dolayısıyla derinlik kavramında – oynar.

Yapay Zeka ve Derin Öğrenmenin EA ile ilgili bazı uygulama alanları şunlardır:

Görüntü tanıma

Bu, çizimleri anında yapılandırılmış modellere dönüştürmek için fotoğraflamanıza olanak tanır. Modeller bir süreç, veri, uygulama yapıları, modeller, bilgisayar ağları vb. olabilir. Çizimin yapılandırılmış bir modele dönüştürülmesi, örneğin bu tür hassas verilerin belirli bir iş süreci çerçevesinde kullanıldığını bilmek gibi onu analiz etmeyi mümkün kılar.

Dilbilimsel çeviri

Birçok şirketin dahili olarak farklı dillerde iletişim kurması gerekir: her dil topluluğunun kendi ana diline katkıda bulunmasına izin veren yerel dillerle desteklenen resmi bir çalışma dili. Anında veya toplu makine çevirisi, çok dilli bir veri havuzu oluşturmak ve dahili iletişimi ve uyumu kolaylaştırmak için çok iyi çalışır.

Modellerin dönüşümü

Herhangi bir modelin özelliği, evrensel olmamasıdır. Modeller, belirli bir kullanım için tasarlanmış gerçekliğin temsilleridir. Çeşitli hizmetler için farklı görünümler üretmek için modelleri dönüştürmeliyiz. Şirketteki birden fazla kullanıcının endişelerini karşılayan görüşler sunmak için ikili bir resmi grafik dönüştürme mekanizmasına ve yapay zekaya güvenilebilir.

Doğal Dil İşleme (NLP)

(Neredeyse) doğal dil işleme teknikleri, sorunun anlamsal analizine ve referans çerçevesinden [örneğin vektör mesafeleri aracılığıyla – bkz. Word2vec]. Sonuçların sorgular ve raporlar aracılığıyla sağlanması, tüm şirket çalışanlarının veriye başvurarak işleyişini ve yapısını anlamalarını ve dönüşümüne katkıda bulunmalarını kolaylaştırır.

Veri normalleştirme

NLP teknikleriyle aynı prensipte, veri normalleştirme terimlerin uzlaştırılmasını ve veri özetlerinin sunulmasını mümkün kılar. Tipik olarak, şirket genelinde dağıtılan uygulamaları veya teknolojileri aramak için IS’nizi tarayın. Ham veriler, yinelenenleri ve değişkenleri (ad farklılıkları, yazım hataları, yazılımın küçük sürümleri vb.) veya değerli bilgileri yok edecek önemsiz bileşenleri içerecektir. Bu nedenle, temiz, konsolide bir görünüm çıkarmak, perspektife koymak ve şirketin yönetim kaldıraçlarını sınıflandırmak gerekir.

Meta veriler ve iş kalıplarının tanınması

Yeni bulut araçları, hem büyük veri hem de bilgisayar işleme bağlamında giderek daha fazla meta veri içerir – API’lerin, ETL’lerin vb. açıklamaları. Bu meta verilerin semantik analizi ve bunların depodaki bilgilerle bağdaştırılması – şirketin süreç, işlev ve ürün portföyleri – operasyonel yönetimden sorumlu ekipler ile yeni geliştirmelerden ve sürekli dönüşümden sorumlu olanlar arasındaki bağlantıyı kolaylaştırır. Çevikliğin bir ölçekte başarısına çok önemli bir katkı sağlar.

Dönüşüm projelerinin risk analizi

Ölçek, etki alanı, karmaşıklık, dallanmalar, teknolojiler, dönüşümün ölçeği, zamanlama ve kaynaklar gibi mimari verilerle birleştirilmiş projelerden operasyonel verileri toplayarak, bir dönüşüm projesinin risk seviyesini tahmin etmeye çalışabiliriz. Bu risk elbette bir şirketten diğerine farklıdır ve örneğin proje kültürü gibi birçok faktörü dikkate alır. Burada, onu karakterize eden ilgili bir imzayı elde etmek için bir şirketten yeterli veriye ihtiyaç vardır.

Yapay Zeka Odaklı İçgörülerle Kurumsal Mimariyi Dönüştürmek: İş Optimizasyonuna Yeni Bir Yaklaşım

AI, kurumsal mimari projelerini geliştirmek için çeşitli şekillerde uygulanabilir, ancak başlangıç aşaması özellikle çok önemlidir. Bir kurumsal mimari programını başlatırken yapay zekayı kullanmak, geleneksel yöntemlere kıyasla önemli bir etkiye sahip olabilir. Yapay zeka olmadan, bir kuruluşta iyileştirilmesi gereken alanların belirlenmesi zaman alabilir, yoğun kaynak tüketebilir ve insan hatasına açık olabilir. Örneğin, manuel veri analizi, yalnızca bazı darboğazları etkili bir şekilde tanımlayabilir ve bu da kuruluşun ihtiyaçlarını tam olarak karşılaması gereken bir kurumsal mimari programının geliştirilmesine yol açar.

Öte yandan kuruluşlar, bir kurumsal mimari programı geliştirmenin ilk aşamalarında yapay zekayı kullanarak daha doğru içgörüler elde ederken zamandan ve kaynaklardan tasarruf edebilir.

AI araçları, süreç darboğazları veya otomasyondan yoksun alanlar gibi iyileştirilmesi gereken alanları belirlemek için büyük hacimli verileri hızlı ve verimli bir şekilde analiz edebilir.

Kuruluşlar, bu alanları daha kesin bir şekilde anlayarak, kendi özel ihtiyaçlarına göre uyarlanmış daha etkili bir kurumsal mimari programı geliştirebilir. AI, kuruluşların daha verimli ve etkili kurumsal mimari programları oluşturmasını sağlayarak rekabet avantajı sağlayabilir.

Yapay Zeka EA Mimarlarını Günlük İşlerinde Nasıl Güçlendirebilir?

AI, değerli içgörüler sağlayarak, tekrarlanan görevleri otomatikleştirerek ve karmaşık verileri gerçek zamanlı olarak analiz ederek EA mimarlarına günlük işlerinde önemli ölçüde yardımcı olabilir.

Yapay zeka, EA mimarlarına veriye dayalı analize dayalı en iyi uygulamaları sunarak yardımcı olabilir. Gelişmiş veri analitiği tekniklerinden yararlanan yapay zeka, insan gözünün göremediği kalıpları ve eğilimleri belirleyebilir ve EA mimarlarının daha bilinçli ve etkili stratejiler geliştirmesine olanak tanır.

Ayrıca yapay zeka, EA mimarlarının hızlı ve bilinçli kararlar almasına yardımcı olmak için gerçek zamanlı, çok kaynaklı veri analizini etkinleştirebilir. Örneğin, otomotiv endüstrisinde yapay zeka, temel bilgileri ve eğilimleri belirlemek için araç özellikleri, dahili iletişim ve bakım günlükleri gibi yapılandırılmamış verileri analiz etmek için gelişmiş NLP’yi kullanabilir.

Bu bilgilerle EA mimarları, işin mevcut durumuna, tedarik zinciri eğilimlerine ve üretim verimliliğine dayalı olarak bilinçli kararlar alabilir. Otomotiv şirketleri, dahili veri kaynaklarını analiz etmek için yapay zekadan yararlanarak, kendi özel ihtiyaçlarına göre hazırlanmış etkili kurumsal mimari stratejileri geliştirebilir ve başarı için operasyonlarını optimize edebilir.

AI, değerli içgörüler sağlamanın yanı sıra tekrarlayan görevleri otomatikleştirerek EA mimarlarına daha stratejik faaliyetlere odaklanmaları için zaman kazandırabilir. Örneğin, yapay zeka destekli sohbet robotları, paydaşlardan gelen rutin sorguları işleyerek EA mimarlarının yeni sistemler ve mimariler tasarlama ve uygulama gibi daha karmaşık görevler üzerinde çalışması için zaman kazanmasını sağlayabilir.

Yapay zeka ayrıca, EA mimarlarının temel belgeleri oluşturmasına ve GPT-3 gibi gelişmiş doğal dil işleme araçlarını kullanarak daha verimli bir şekilde rapor vermesine yardımcı olabilir. Bu NLP aracı, insan yazısına çok benzeyen yüksek kaliteli metinler oluşturarak EA mimarlarının rapor ve belge oluşturma sürecini otomatikleştirmesini sağlar.

Bu, değerli zamandan ve emekten tasarruf ederek daha stratejik faaliyetlere odaklanmalarına ve işletmeye mükemmel değer sağlamalarına olanak tanır. EA mimarları, GPT-3 gibi yapay zeka araçlarını iş akışlarına entegre ederek üretkenliklerini optimize edebilir, görevlerini kolaylaştırabilir ve daha etkili hale gelebilir.

Kurumsal Mimari Başarısızlığını Önleme: Yapay Zeka Karmaşıklığı Yönetmeye ve Karar Verme Sürecini Optimize Etmeye Nasıl Yardımcı Olabilir?

Kurumsal mimari projeleri, liderliğin desteğinin olmaması, paydaşlar arasında zayıf iletişim ve iş ihtiyaçlarının yetersiz anlaşılması gibi çeşitli nedenlerle başarısız olabilir.

Bununla birlikte, EA proje başarısızlığının en yaygın nedenlerinden biri, karmaşıklığı etkili bir şekilde yönetememektir. Büyük verilerin yükselişi ve artan iş karmaşıklığı ile EA mimarları her zamankinden daha fazla zorlukla karşı karşıya.

Yapay zekanın, EA proje başarısızlığını önlemede önemli bir rol oynayabileceği yer burasıdır. Yapay zeka destekli araçlar, içgörüler sağlayarak ve geleneksel yöntemlerle tespit edilmesi zor olan kalıpları belirleyerek EA mimarlarının karmaşıklığı yönetmesine yardımcı olabilir.

Örneğin yapay zeka, EA mimarlarının farklı kaynaklardan gelen büyük hacimli verileri analiz etmesine ve iş süreçleri ve sistemlerine ilişkin değerli içgörüler sağlamasına yardımcı olabilir.

Ayrıca yapay zeka, proje başarısını engelleyebilecek potansiyel sorunları belirleme ve tahmin etmede EA mimarları için değerli bir varlık olabilir. Örneğin yapay zeka, proje zaman çizelgelerini, bütçelerini veya kapsamını etkileyen potansiyel riskleri ve bağımlılıkları işaretleyebilir. Bu bilgiyle, EA mimarları riski daha etkin bir şekilde yönetebilir ve proje başarısızlığını önleyebilir.

Yapay zeka, risk yönetiminin ötesinde, EA mimarları için karar verme sürecini de geliştirebilir. Yapay zeka, zamanında ve doğru içgörüler sağlayarak, EA mimarlarının bilinçli kararları daha verimli bir şekilde almasına yardımcı olabilir.

EA mimarları, yapay zeka destekli araçlarla çeşitli senaryoları değerlendirebilir ve bunların kuruluş üzerindeki etkilerini tahmin edebilir. EA mimarları, yalnızca sezgi yerine veriye dayalı analize dayalı kararlar alarak kötü karar verme riskini azaltabilir.

Gelişmiş Kurumsal Mimari Araçları için Yapay Zeka Tekniklerinden Yararlanma

Kurumsal mimarlar, araçlarını geliştirmek ve kuruluşlarının mimarisi hakkında değerli içgörüler elde etmek için yapay zeka tekniklerinin gücünden yararlanabilir.

Bu tekniklerden biri, EA mimarlarının karmaşık verileri analiz etmesine ve sistemler ile süreçler arasındaki kalıpları ve ilişkileri belirlemesine yardımcı olabilen sinirsel grafik ağlarıdır (GNN). EA mimarları, GNN’den yararlanarak kurumun mimarisini daha iyi anlayabilir ve performansını optimize edebilir.

Makine öğrenimi (ML) öneri sistemleri, EA mimarlarının bilinçli kararları güvenle almaları için güçlü bir araç olabilir. Makine öğrenimi öneri sistemleri, büyük hacimli verileri analiz ederek mevcut iş ihtiyaçlarına ve performans ölçütlerine göre en iyi eylem planını sınıflandırabilir ve önerebilir.

Sistem, her öneriyle birlikte bir güven oranı sağlayarak EA mimarlarının her kararla ilişkili riski değerlendirmesine ve bilinçli seçimler yapmasına olanak tanıyabilir.

Kurumsal Mimarinin Hizmetinde Yapay Zekanın Geleceğini Öngörme Stratejisi

Umut verici olmalı! Yukarıda bahsedilen örneklerden de görebileceğimiz gibi, Kurumsal Mimari yapay zekanın potansiyelinin çekiciliğinden muaf değildir. Önümüzdeki yıllarda kullanımında gelişmeler göreceğiz. Şirketler için en zorlu zorluklara uygulanması üzerinde çalışıyoruz: sürekli dönüşüm ve geleceğe dönük kurumsal tasarım. Ancak bunun için şirketin güçlü bir temsili (dijital ikiz) ve yeni çözüm türleri için iki itici güç olan büyük hacimlerde veri gerekiyor.

Ayrıca dönüşüm fırsatlarını belirlemeye ve dönüşüm senaryoları önermeye yönelik çözümler üzerinde de çalışıyoruz. Örneğin, Bulut’a geçiş stratejilerinin belirlenmesi ve önerilmesi … Devam edecek!

Yapay zekanın kurumsal mimarideki rolü üzerine son düşünceler

Sonuç olarak, YZ’yi kurumsal mimariye entegre etmek, değerli içgörüler sağlayarak, karar vermeyi geliştirerek ve işletmenin genel performansını artırarak bu kritik alanı dönüştürebilir. Bununla birlikte, YZ’nin sorumlu ve etkili bir şekilde kullanılmasını sağlamak için YZ etiği, güvenliği, şeffaflığı ve açıklanabilirlik endişelerini ele almak çok önemlidir.

EA mimarları, grafik derin öğrenme, gelişmiş NLP ve dil anlama, ML öneri sistemleri, görüntü tanıma ve örüntü tanıma gibi yapay zeka tekniklerinden yararlanarak kurumun mimarisini optimize edebilir, riski azaltabilir ve projenin başarı şansını artırabilir.

Sonuç olarak, yapay zekayı kurumsal mimariye entegre etmek, insan uzmanlığının yerini almaktan ziyade, EA mimarlarına işletmeye daha verimli ve etkili bir şekilde değer sunmak için güçlü araçlar sağlayan bir geliştirmedir.

Özünde, iş süreç modellemesi bir organizasyonun iş modelini tasarlamaya yardımcı olur ve müşterilere bir ürün veya hizmet sunmak için en verimli süreçleri tanımlar. Bu nedenle, İş Süreç Modellemesi (BPM) sürücüleri, sadece otomasyonla sınırlı kalmayan daha çeşitli ve karmaşık süreçleri kapsar. Ancak, bu uygulama özellikle sürekli değişen bir ekosisteme uyum sağlamak için modellerin düzenli olarak izlenmesini gerektirir.

Operasyonel mükemmellik ve dijital dönüşüm: İş Süreç Modellemesi’nin gerçek temelleri

İş Süreç Modellemesi – veya İş Süreç Modelleme ve Notasyonu (BPMN) – iş süreçlerini temsil etmek için grafik formlar kullanarak standart bir metodolojidir ve organizasyonların değer zincirlerini tasarlamalarına olanak tanır. Ancak sadece bu da değil: süreç modellemesi, iş modelindeki güçlü ve zayıf yönleri, kritik veya yardımcı süreçleri ve otomasyon için potansiyel adayları belirleyen bir “röntgen” gibi işlev görür.

Eğer bu metodoloji genellikle bir otomasyon projesiyle ilişkilendiriliyorsa, BPM girişimlerine yol açabilecek diğer faktörler de vardır. Bunlar iş süreçlerinin dijitalleştirilmesini içerir (pandemi nedeniyle fiziksel mağazalardan çevrimiçi satışa geçişle son zamanlarda örneklendirildiği gibi). Bir sürecin grafiksel bir temsili (şema), anlaşılması ve performans analizi konusunda önemli bir yardımcıdır ve bütün dijitalleştirme sürecini kolaylaştırır. İşletme mükemmeliyetine ulaşmak ve optimizasyon için geliştirilebilecek süreç dizilerinin tanımlanması da önemlidir. Bu iki amaç, BPM projelerinin neredeyse %60’ını oluşturur.

İş Süreci Modelleme, işletmenin boyutuna, faaliyet alanına, iş alanına veya rekabet ortamına bağlı olarak süreç standardizasyonunu kolaylaştırır. Bu, fast-food şirketlerinde yaygın bir uygulamadır; müşterilere, konumdan bağımsız olarak aynı kalite ve hizmeti sunmak isteyen şirketlerde kullanılır.

Uygunluk, risk yönetimi ve direnç: BPM için doğal faktörler

Uygunluk, BPM’nin uzun zamandır ikincil bir faktörü olmasına rağmen, küreselleşmiş ve birbirine bağımlı bir ekonomide şirketlere giderek daha fazla risk yüklenmesi nedeniyle son zamanlarda bu trend tersine dönmüştür. Bazı şirketlerin %30’u için bile öncelikli bir faktördür. Bu, özellikle yüksek derecede düzenlenen finansal hizmetler ve sağlık sektörlerinde doğrudur.

Neobank’lar gibi yeni oyuncular geleneksel oyuncuları harekete geçirmesinden sonra, bazıları düzenleyiciler tarafından düzenleyici prosedürlerin uygulanması ve uygulanabilir düzenlemelere uygunluklarının kanıtlanması için süreçlerini modellemeleri için çağrıldılar.

Direnç, giderek daha dijitalleşen bir dünyada faaliyet gösteren şirketler için BPM’nin bir oyun değiştirici olabileceği bir alandır, çünkü uygun süreç yürütülmesi için gerekli olan IT bağımlılıklarını vurgular. İş sürekliliği stratejisi uygulama aşamasında kritik bir adımdır, çünkü minimum koşullarda işletmeye devam etmek için “bozulmuş” süreçlere dönüşü kolaylaştırır.

İş Süreçleri Modelleme aynı zamanda sürekli iyileştirme için Agile bağlamında da kullanılabilir. Agile metodolojileri, müşteriye değer sunmaya odaklanarak ürün veya hizmeti işbirliği ve değişime uyumlu bir şekilde iteratif ve artımlı olarak iyileştirme üzerine kuruludur. BPM, iyileştirilmesi gereken sürecin görselleştirilmesini sağlayarak, tüm paydaşların anlaması ve gereken değişikliklerde işbirliği yapması daha kolay hale gelir. Ayrıca BPMN’nin kullanımı, sürecin hızlı bir şekilde işlenmesini, iyileştirmelerin takibini ve sonuçları gözlemlemeyi mümkün kılar.

İşlem modelleme: bir tahmin etme egzersizi

Süreçlerin bir organizasyonun nasıl işlediğini tanımladığı düşünülse de süreçler statik değildir ve sürekli gelişiyorlar. Bu, sürecin modelleme sürümü ile sahada uygulama arasındaki olası farklılıkların ve sapmaların düzenli olarak izlenmesini gerektirir ve bunların performans üzerindeki potansiyel etkilerinin analiz edilmesini sağlar. Özellikle, BPM, her şirket için belirli bir ritme göre sorgulanması gereken tekrarlayan bir yaklaşımdır. Bu, süreç sahiplerinin süreçlerinin verimliliği ve kalitesinden sorumlu oldukları anlamına gelir.

Süreç modelleme ayrıca, kazançlılık, rekabetçilik ve kalite elde etmek için iyileştirme olasılıklarını sorgulamaya ve gelecekteki düzenlemelerin olası sonuçlarını ön görmeye veya belirli risklerin oluşmasını önlemeye yönlendiren bir tahmin etme egzersizidir.

Artan krizler ve aşırı teknolojik, ekonomik ve sosyal değişikliklerle birlikte, süreç modelleme, organizasyonlar için “yaşam sigortası” niteliğinde olup, çeviklikleri, güvenlikleri, verimlilikleri ve sonuçta dirençleri için temel bir unsurdur.

Kaynak: mega.com

Türk Dil Kurumu ‘Yetenek’ kelimesini sözlük anlamıyla şöyle açıklar :

yetenek –ği (isim)

1. Bir kimsenin bir şeyi anlama veya yapabilme niteliği, kabiliyet, istidat
2. Bir duruma uyma konusunda organizmada bulunan ve doğuştan gelen güç, kapasite

Basitçe tanımlamaya çalışırsak, ‘Bir işletmenin belirli bir amaca veya sonuca ulaşmak için oluşturduğu kabiliyettir.’

Yetenek Temelli Planlama Nedir? Capability-Based Planning Nedir?

Günümüz dünyasında birçok firma çok sık dijital geçiş projeleri devreye almaktadır. Bu projelerin rekabeti destekleyici ve çevik olması temel hedeflerini oluşturmaktadır. Bu planlamalar ve projeleri yaparken karşılaşılan en önemli sorunlar, organizasyon yapısına uygun ve stratejilerine uyumlu planlanırken aynı zamanda paydaşlar arasında doğru anlaşılması, etkili iletişim yöntemlerinin oluşturulmuş olması ve paydaşlar arası ilişkilerinin iyi tanımlanmış olmasıdır.

Tüm bu karışıklıkların giderilmesi amacıyla Yetenek Temelli Planlama – Capability Based Planning – kavramı ve yöntemine ihtiyaç duyulmaktadır. Bu yöntem Kurumsal Mimari çerçevelerinde de tavsiye edilen ve Stratejiler ile Kurumun ilişkilendirilmesi için tavsiye edilmektedir. Dolayısıyla Yetenek Temelli Planlama Kurulum Stratejileri,kurumun Kurumsal Mimari ve Portföy Yönetiminin hizalanması için üst seviyede bir bakış açısı ve farklı paydaşların aynı dili konuşabilmelerini ve ölçümler gerçekleştirmelerine olanak sağlar.

Yetenek Temelli Planlama Neden gerekir? Capability-Based Planning Neden gerekir?

A. Yetenekler paydaşlar arası ortak dil ve anlayışın oluşturulmasını sağlar.

• Yetenek isimlendirmeleri iş birimleri ile ilgisinin netleştirir
• İş Odaklı vir yaklaşım sunar
• Karışıklığı önler
• Üzerinde aksiyon alınabilecek bir yapı oluşturur

Örnek :
1. Nakit Yönetimi
1.1 Bankacılık Yönetimi
1.2 Hesap Yönetimi
1.3 Nakit Akışı Yönetimi

B. Kurumun Üst seviye Değerlendirilebilmesine olanak sağlar.

• Organizasyonun ‘ne’ yapabildiklerine odaklanırken, ‘nasıl’ yaptığı ile ilgilenmez
• Olgunluk değerlendirilmesi için iş ve strateji için sınıflandırma sağlar
• Karşılaştırmalara olanak verir
• Isı haritalandırmaları için üst seviye bakış açısı kazandırır.

C. Proje ile İş Sonuçları ilişkilerine göre yatırım önceliklendiremelerine yardımcı olur.

• Yatırım kararları için kararlı bir referans model sağlar
• Yetenekler Sonuç Odaklıdırlar
• Proje önceklendirilmelerine yardımcı olurlar
• Kaynak atanmalarına yardımcı olur

D. Planlama Değişimine üst seviye bir yaklaşım içerir.

• Nicel ve nitel performans değerlendirmesi sağlar
• Yetenek geliştirme için yol haritası hazırlanması ve üst seviye ilişkilerini sağlar
• Üst düzey yeteneklerin ilerleyişinin izlemesine olanak sağlar
• Fark/Boşluk analizi yapılmasını sağlar

E. Strateji, Kurumsal Mimari, Planlama ve Gerçekleme arasında hizalanmanın geliştirilemsine yardımcı olur.

‘Hangi proje gecikirse hangi Yeteneklerim zayıflar/faydası azalır ve Kuruma veya Stratejilerime etkisi ne olur?’ gibi çeşitli analizlerin yapılabilmesini kolaylaştırır. Başka bir örnekle ‘Stratejilerimen kırılımları kurum içerisinde doğru adreslenmiş mi ve/veya adreslenmemiş olan var mı?’ gibi sorulara cevap alınarak Strateji, İş, Mimari ve Planlama ilişkilerinin anlaşılmasına olanak sağlar.

Yetenek Temelli Planlamaya Yaklaşımı

Aşağıda belirtilen sınıflandırma ile Yetenek Temelli Planlama kurum içerisinde oluşturulabilir. Bu yaklaşımla çeşitli sayısa döngüler oluşturulabilir. Önemli olan nokta kurum içerisinde anlaşılmış olması, mevcut Yönetişim Süreçlerinden beslenebiliyor olması ve/veya besleyebiliyor olmasıdır.
Temel amaç yukarıda belirtilen tüm faydalarının sağlanabileceği şekilde kuruma adapte edilmesinin sağlamaktır.

Daha sonraki yazılarımızda Yetenek Temelli Planlamanın aşamaları ve detayları hakkında bilgi veriyor olacağız.

Okunabilecek Kaynaklar:

2013 yılında dünya kozmetik devi AVON süreçlerinin tamamını çıkartabilmek ve yönetebilmek için SAP’ye 125 milyon USD ödediğinde ve 4 sene uğraştığında kendini oldukça iyi hissetmişti. Malesef, kısa bir süre içinde proje günlük hayatta işletilemez hale geldi ve emekliye ayrıldı.

AVON iş süreçleri entegrasyonu ve yönetimi konusundaki tek sınıfta kalmış proje örneği değil. Dünya genelinde düzinelerce örnek bulmak mümkün. Önemli olan, bunlarda gerekli dersleri çıkartmak ve aynı hataları yapmamak.

BPA (Business Process Analysis) araçları fonksiyonllikleri ve modullerinin sihirli bir şekilde süreçleri nasıl işlediği konusunda övünebilirler, fakat işin esası süreçler tek bir merkezden yönetilmedikçe, tüm süreçlerde aktivite seviyesine kadar inilmedikçe, birbirleri ile doğru bir şekilde ilişkilendirilmekdikçe ve yazılım kullanılabilir olmadıkça aracın, özelliklerinin ve modüllerinin hiç bir önemi kalmaz.

Çünkü aksi takdirde, herhangi bir süreçte değişiklik yapıldığında bağımlı tüm süreçlerin nasıl etkilendiğini göremezsiniz. İlaveten, tüm süreçlerin ve bağlı dokümanlarının en güncel versiyonları tek merkezde değil ise, güncel ve doğru risk haritalarını, KPI’ları göremez ve süreçler üzerinde kollaboratif çalışmayı ve yetki yönetimini destekleyemezsiniz

Son olarak, kurumsal karmaşıklığı sadece süreç analizi ve süreç yönetimi ile tam anlamıyla gidermek mümkün olmuyor. Süreç yönetim modülünün kurumsal mimari, iç kontrol, iç denetim, uyumluluk, portfolyo yönetimi gibi birçok farklı modül ile entegre olması gerekiyor.

Başarılı bir proje hayata geçirmek istediğinize büyük resmi görüp, entegrasyona açık, değişebilir ve modüler bir yapı dizayn ederek ilerlemek gerekiyor.

Detaylı Bilgi İçin Tıklayınız

Kendimizi hızlı değişim rüzgarına bir kere kaptırınca uyumluluk, teftiş ve kontrol gibi olmazsa olmaz parçalar bazen unutulabiliyor veya yeterince vakit ve kaynak ayrılmadan geçilebiliyor. Sonuçlar ise malesef katastrofik oluyor.

Dünya genelindeki istatistiklere baktığımızda mesleki dolandırıcıkların %66.8’inin erkek olduğu, %50’den fazlasının 40 yaşın üzerinde olduğu ve %34’ünün lise mezunu olduğu görülüyor.

Yine dünya istatistiklerine goöre gerçekleşen kurumsal dolandırıcıkların %32.2’sinin iç kontrol olmaması, %18.9’unun iı kontrol poliçelerinin geçersiz kılınması ve %20’sinin yönetim gözden geçirmesi yapılmaması nedeniyle oluştuğu gözlemleniyor.

İstatistiksel ortalama tipik bir kurumun yıllık cirosunun %5’inin mesleki dolandırıcılığa kaybedildiğini gösteriyor. Dünya genelinde bu rakam (sadece raporlananlar) 3.7 trilyon USD’ye karşılık geliyor.

Gerçekleşen dolandırıcıkların %49’u başka bir çalışandan gelen ihbar ile, %22’si müşteriden gelen ihbar ile ortaya çıkıyor. Buda başlı başına iç kontrol’e ne kadar önem verilmesi gerektiğinin, ne kadar gelişmesi gerektiğinin en büyük göstergesi.

Detaylı Bilgi İçin Tıklayınız

Durumun ciddilik seviyesini şöyle belirtelim; Uber’ın kuruculardan birisi olan Travis Kalanick ve C-seviyesindeki bazı diğer yöneticiler firma çalışanlarından, Uber uygulaması kullanıcılarından ve halktan hususi olarak özür dilediler ve gerek kendilerinin, gerekse firmanın gelişimi için gerekli liderlik ve GRC önlemlerini alacaklarını belirttiler.

Türkçe’si yönetişim, risk yönetimi ve uyumluluk anlamına gelen GRC’nin önemi ülkemizde de her geçen gün artmaktadır. Tabi tam burada aklınıza GRC konusundan en fazla aşama kaydetmiş ülkelerden birisi olan Amerika’da nasıl olurda Uber gibi örnekler olabilir diye aklınıza gelebilir. Malesef, gerekli önlemler alınmayınca olacaklar ülke dinlemiyor…

Uber stratejik ve operasyonel risklerini çok daha iyi yönetebilirdi, hatta bu konuda yaşanmış olan bir sürü üzücü örnek yaşanmadan bu konuda destek veya danışmanlık alabilirdi. Zararın neresinden dönülürse kardır derler, fakat pro-aktif davranmak iş dünyasında her zaman best-practice’lerden birisidir. İlaveten, Uber’da kurum içi kontrollerde de çok büyük açıklar olduğu içinde bulunduğu entellektüel mülkiyet davaları ile görülmekmektedir.

Detaylı bilgi için Tıklayınız

Dünyada bugün itibariyle TOGAF sertifikasına sahip 65,134 profesyonel bulunmaktadır. Ülkemiz TOGAF sertifikası verilen 125 ülke arasında total rakam itibariyle başlarda yer almasa da, son 5 sene içindeki sertifika artışına bakıldığında listenin ilk sıralarında gelmektedir. Total rakama bakıldığında ise ilk sırada İngilitere, ikinci sırada ise ABD gelmektedir.

İş dünyası hızla değişiyor ve BT’de bu değişimden nasibini alıyor. Belki de söylenildiği gibi değişmeyen tek şey değişimin kendisidir… Önemli olan bu değişimi kendimiz için bir fırsata çevirebilmek. Hepinizin bildiği gibi BT yerinde saymak açısından en riskli sektörlerden bir tanesi. Örneğin, cloud computing’in dünyamıza girmesi birçok ülkede bazı BT pozisyonlarının daha da profesyonelleşmesine yol açtı. Diğer bir değişle, firmaların %40’ı cloud computing’e geçtiyse, bu firmaların artık bazı ihtiyaçları ve dolayısı ile bazı pozisyonlardaki personel sayıları iyice azalırken, cloud computing hizmeti veren firmaların alanında uzman ve büyük resmi görebilen personel ihtiyacı da artmış oldu.

Özetlemek gerekirse, eskiden olduğu gibi BT’ci sadece BT’ye bakar bakış açısı günümüzde geçerli olmuyor. Artık BT uzmanlarının da iş planlama süreçlerine katılması gerekiyor ve işin bir parçası haline gelmesi gerekiyor. İşte bunu sağlamanın yolu da TOGAF’dan geçiyor.

Detaylı Bilgi İçin Tıklayınız