Kurumsal Mimari Liderlerinin Ekonomik Rüzgarlarla Başa Çıkmak İçin Atması Gereken 7 Eylem

Çalkantılı bir ekonomi, daha akıllı teknoloji yatırım kararları gerektirir; bu da dijital teknolojilerin kullanımını hızlandırmak, harcamaları yönetmek ve yeteneklerden yararlanmak anlamına gelir. Kurumsal mimari liderleri, ekonomik olumsuzluklara yanıt vermek için kanıtlanmış yedi eylemimizi gerçekleştirerek yardımcı olabilir.

Genel Bakış

Temel Bulgular

• Değişken, belirsiz, karmaşık ve belirsiz zamanlarda yaşıyoruz. Bu durum üst düzey yöneticileri ve yönetim kurullarını ekonomik olumsuzluklara karşı koymak için ekonomik senaryolar ve iş stratejileri geliştirmeye zorluyor.
• Kuruluşlar dijital teknoloji yatırımlarını hızlandırmaya kararlıdır, ancak CEO’lar ekonomik türbülansa karşı koyan dijital yatırımların hem kârlı hem de kârlı faydalarını görmek istiyor.
• Kurumsal işe alımlar yavaşlasa da birçok kuruluş, önemli dijital girişimlerin değer elde etme süresini hızlandırmak için ihtiyaç duydukları kritik dijital yetenekleri işe almakta hâlâ zorlanıyor.

Öneriler

Ekonomik zorluklarla başa çıkabilmek için kurumsal mimari (EA) liderleri iş ve BT liderlerine aşağıdaki konularda yardımcı olmalıdır:

• Müşteri ve çalışan deneyimini iyileştirerek, yapay zekaya ve otonom dijital girişimlere yatırım yaparak ve sonuç odaklı ölçümler oluşturarak dijital işi hızlandırın.
• Kuruluşu daha hızlı, daha basit ve daha çevik hale getirmek için buluta geçişi hızlandırırken ve mevcut süreçleri zorlarken, teknoloji takas kararlarını kolaylaştırarak harcamaları yönetin.
• EA uygulamasının demokratikleştirilmiş dijital sunumu nasıl desteklediğini ve iş sonuçlarını nasıl yönlendirdiğini geliştirmek için iş modellerini ve uygulamalarını yeniden düşünerek yeteneklerden yararlanın.

Stratejik Planlama Varsayımı

• 2027 yılına gelindiğinde, ekstra büyük kuruluşların %50’si değişkenlik, belirsizlik, karmaşıklık ve muğlaklık karşısında stratejik planlamayı ilerletmek için iş mimarisini kullanacak.

Giriş

Değişken, belirsiz, karmaşık ve muğlak (VUCA) zamanlarda yaşıyoruz.1,2,3 Yapışkan enflasyon, artan faiz oranları, olası bir bankacılık krizi, jeopolitik, Ukrayna’nın işgali, iklim değişikliği, ticaret savaşları ve toplumun siyasi kutuplaşması dünya çapında kuruluşlar için artan risk kaynaklarıdır (bkz. Şekil 1).

Ekonomik olumsuzlukların birleşmesi muhtemelen bir süre daha devam edecek ve üst düzey yöneticileri rekabetçi kalabilmek için ekonomik senaryolar ve iş stratejileri geliştirmeye zorlayacak. Ancak hangi senaryonun gerçekleşeceğini ve kuruluşların tam olarak nereye “ineceğini” tahmin etmek herkesin tahminidir. Organizasyon liderlerinin aşağıdaki ekonomik senaryolardan bir veya daha fazlasıyla boğuşması muhtemeldir (bkz. Not 1):

• Büyümeye yeniden hızlanıyor
• Zamanın içinde sıkışıp kalma ve büyük stagflasyon
• Pompanın yumuşak inişi ve yavaş yeniden doldurulması
• Finansal kriz

İş dünyası liderleri ekonomik belirsizlikle mücadele ederken, birçok kurumsal mimari lideri, kuruluşlarının çalkantılı bir ekonomiye hazırlanmasına veya buna yanıt vermesine yardımcı olmak için zamanlarını ve dikkatlerini nereye odaklayacaklarını bilmiyor.

EA liderleri, kuruluşlarının strateji ile uygulama arasındaki boşluğu kapatmasına yardımcı olma konusunda hayati bir rol oynuyor. İşletme ve BT liderlerinin daha akıllı, daha iyi ve daha hızlı teknoloji yatırımı kararları almasına yardımcı olmak açısından önemlidirler. İşletme modellerinde ve bunları mümkün kılan temel teknolojilerde iş modeli dönüşümünün ve inovasyon yatırımlarının daha hızlı yapılmasına yardımcı olmaları gerekir. Bunu başarılı bir şekilde gerçekleştirmek için EA liderlerinin dayanıklılığa ve uyarlanabilirliğe odaklanması gerekiyor.

Bu araştırmada, EA liderlerinin, kuruluşlarının ekonomik olumsuzlukları atlatmasına yardımcı olmak için gerçekleştirmesi gereken yedi eylemi belirliyoruz. EA liderlerinin bu eylemleri, üst düzey yöneticilerin görev açısından kritik ilk üç önceliğiyle aynı hizaya getirerek nasıl gerçekleştirebileceklerini tartışıyoruz.

• Dijitale hız kazandırın
• Harcamayı yönet
• Yeteneklerden yararlanın

Tablo 1: EA Liderlerinin Kuruluşlarının Ekonomik Rüzgarlarla Başa Çıkmasına Yardımcı Olmak İçin Atması Gereken Yedi Eylem

Analiz

Dijitale Hız Verin

Dijitali hızlandırmak, yeni iş ve işletim modelleri oluşturmak, organizasyonel süreçleri iyileştirmek ve insanlar, kuruluşlar, varlıklar ve nesneler arasındaki etkileşimi geliştirmek için en son dijital teknolojileri uygulamaya yönelik planlar yapmayı gerektirir. EA liderleri doğru dijital yatırımların seçilmesine ve önceliklendirilmesine yardımcı olabilir.

Eylem 1: Doğru kurumsal dijital yatırımları hızlandırmak için müşteri ve çalışanın gelecek durum vizyonunu oluşturun.

Zorluk

Dijital kanallar etkileşim için giderek daha fazla ana araç haline geldikçe, iş dünyasının liderleri hem müşteri deneyimini (CX) hem de çalışan deneyimini (EX) aynı anda iyileştirmek için doğru dijital yatırım kararlarını belirlemeli ve almalıdır.5 CX ve EX teknolojilerine yatırım yapılmazsa kuruluşlar başarısız olacaktır. müşterileri ve kıt yetenekleri elde tutmanın yanı sıra organizasyonel verimliliği ve çalışan verimliliğini artırmak.6

Kurumsal Mimarlar Nasıl Yardımcı Olabilir

İş mimarisiyle liderlik edin:Müşterilere ve onları destekleyen çalışanlara değer akışını iyileştirecek iş ve uygulama fırsatlarını belirleyin. CX ve EX füzyon ekiplerinin BT çabalarını iş yönü ve stratejisine bağlamasını, strateji ile uygulama arasındaki boşluğu kapatmasını ve öncelikli, sonuç odaklı bir dijital yatırım yol haritası tasarlayıp uygulamasını sağlamak için iş mimarisi etkinliklerini kullanın.

Müşteriyi analizin merkezine koyun: Müşterinin kim olduğunu tanımlayın ve müşteriyi analizin merkezine koyun. Müşteri ihtiyaçlarını karşılayan hizmetleri ve deneyimleri tanımlamak için tasarım odaklı düşünme metodolojisini ve müşteri yolculuğu haritaları ve hizmet planları gibi çıktıları kullanın.

EX’i tasarlayın: CX’i EX ile eşleştirin. CX’i tasarlamak için benzer bir metodoloji ve yaklaşımı izleyin, ancak çalışanı analizin merkezine koyun.

Değişiklik gereksinimlerini belirleyin ve yol haritaları oluşturun: Tasarımı uygulamak için insanlar, süreç, teknoloji ve bilgiler genelinde nelerin değişmesi gerektiğini belirlemek için gelecekteki durum CX ve EX tasarımını kullanın. CX ve EX girişimlerini yürütmek için yol haritalarını, proje portföylerini ve ürün biriktirme listelerini geliştirmek için CX ve EX füzyon ekiplerinin yanı sıra proje yönetim ofisi (varsa) ile birlikte çalışın.

Yatırım planını oluşturun: Hangi CX ve EX özelliklerinin ne zaman oluşturulması gerektiğini belirlemek için değişiklik gereksinimlerini, yol haritalarını, proje portföyünü ve ürün biriktirme listesini kullanın. Ayrıca CX ve EX stratejisi ile uygulama arasındaki açığı kapatmak için gereken yatırımın kapsamını ve ölçeğini de belirleyin.

İlgili Araştırma
Araç: İş Mimarisi Faaliyetleri ve Teslimatlar Strateji ile Uygulama Arasındaki Açığı Kapatın
2022’nin En İyi Stratejik Teknoloji Trendleri: Toplam Deneyim
Toplam Deneyimle Sınıfının En İyisi CX Kazanmalarını Elde Edin
Araç: Toplam Deneyim Kapsamı Belirleme Kılavuzu
Toplam Deneyim Dönüşümü İş Mimarisi ile Başlar – Sunum Materyalleri

Eylem 2: Kuruluşu daha akıllı, daha hızlı ve daha yalın hale getirecek yapay zekaya ve otonom dijital girişimlere yatırım yapın.

Zorluk

Kuruluşlar, yapay zeka ve otonom sistemlere yatırım yaparak büyük fayda elde edecekler.7 Bununla birlikte, üst düzey yöneticilerin ve şirket yöneticilerinin bunu gerçekleştirmek için birçok zorluğu göz önünde bulundurması ve bunların üstesinden gelmesi gerekiyor.8,9 Bu zorluklar arasında, bu karmaşık teknolojinin anlaşılmaması ve bu karmaşık teknolojinin sürdürülememesi yer alıyor. inovasyonun hızlı temposuna ayak uydurmak. Bunlar aynı zamanda fikri mülkiyet haklarını, veri gizliliği ve güvenlik kaygılarını, algoritmik önyargıyı, dijital etiği ve bunların insanlar üzerindeki etkilerini ve rekabetçi ve kalabalık piyasayı anlamayı da içerir.

Kurumsal Mimarlar Nasıl Yardımcı Olabilir

Yapay zeka ve otonom sistem fırsatlarını belirleyin: Yapay zeka ve otonom sistemlerin kuruluşun yeni iş ve işletim modelleri oluşturmasına ve operasyonları kolaylaştırmasına yardımcı olabileceği iş fırsatlarını belirleyin. Yapay zeka ve otonom sistemler için hedeflenen iş sonuçlarının kuruluşun iş yetenekleriyle eşleştiğinden ve dolayısıyla kuruluşun yapay zeka ve otonom sistemlere yaptığı yatırımlarla eşleştiğinden emin olun. Kuruluşun süreçlerini değerlendirin ve yapay zeka ile otonom sistemlerin süreçleri otomatikleştirip kolaylaştırabileceği alanları belirleyin (tekrarlanan görevleri otomatikleştirin, kalıpları ve eğilimleri belirlemek için verileri analiz edin ve tahmine dayalı analitiği etkinleştirin). Yapay zeka ve otonom sistemlere yönelik kurumsal yatırımları, en yüksek net bugünkü değeri (NPV) ve yatırım getirisini sağlama olasılığı en yüksek olan alanlara odaklayın.

Yapay zeka ve otonom stratejiyi formüle etmek için paydaşlarla birlikte çalışın: Kurumsal yapay zeka ve otonom stratejiyi formüle etmek için geniş bir kurumsal paydaş grubuyla çalışın. Yapay zeka ve otonom stratejinin boşlukta geliştirilen bir BT sorunu olarak görülmemesi için farklı ekiplerden ve bakış açılarından üyelerden oluşan bir kurumsal yapay zeka ve otonom bulut stratejisi konseyi oluşturun. Yalnızca BT işlevi olarak bir yapay zeka ve otonom mükemmeliyet merkezi oluşturun. EA uygulamasının yarattığı ve öncülük ettiğinden emin olun.

• Yapay zeka ve otonom sistemlerin stratejik amaçlarını netleştirin
• Yapay zeka ve otonom iş sonuçlarını tanımlama
• Yapay zeka ve otonom sistemlerin sonuçlarını, etkilerini ve risklerini keşfedin
• Yapay zeka ve otonom sistemlerle ilgili paydaş sorularını yanıtlayın

Doğru yapay zeka ve otonom araçları seçin: Mevcut ve gelecekteki iş yeteneklerini etkinleştiren ve geliri artıran, maliyeti optimize eden ve riski azaltan fırsatlara en uygun olanları sağlayan doğru yapay zeka ve otonom araçları ve teknolojileri önerin. Seçim sürecini desteklemek için satıcı yönetimi ve satın alma ekipleriyle birlikte çalışın.

Yapay zekayı daha geniş BT alanına entegre edin: Yapay zeka ve otonom uygulama planlarını oluşturmanın temeli olarak yapay zekayı ve otonom stratejiyi kullanın. Yapay zeka ve otonom stratejileri, şekillendirilebilir dijital temelleri ve platformları çevreleyen diğer stratejilerle hizalayın. Yapay zeka ve otonom sistemleri kuruluşun hem şirket içi hem de buluttaki mevcut ve gelecekteki sistemlerine ve altyapısına entegre etmek için proje ve füzyon ekipleri aracılığıyla diğer BT disiplinleriyle birlikte çalışın. Yapay zeka ve otonom teknolojinin kuruluşun veri mimarisiyle başarılı bir şekilde entegre edilmesini sağlayacak değişiklikler önerin.

Yapay zeka ve otonom sistemlere yatırım yapmak ve bunları yönetmek için gereken becerileri ve yetenekleri belirleyin: Kuruluşun, uygulamak için gereken yetenek, beceri ve yetenekleri (veri bilimi, makine öğrenimi ve yazılım mühendisliği gibi) belirlemesine ve oluşturmasına yardımcı olun. ve yapay zekayı ve otonom sistemleri yönetin. Kuruluşun gerekli beceri ve uzmanlığa sahip olmasını sağlamak için bir eğitim ve geliştirme planı da dahil olmak üzere bir yetenek yönetimi planının geliştirilmesine yardımcı olun.

Bir yapay zeka ve otonom sistem yönetimi ve güvence çerçevesi oluşturun: Yapay zeka ve otonom sistemlerin faydalarının, ilgili risklere ve toplumsal maliyetlere ağır bastığından emin olun. Yapay zeka ve otonom sistemlere yatırım yapmadan önce bir yönetişim ve güvence çerçevesi oluşturun. Yönetişimin bir parçası olarak yapay zeka ve otonom sistem stratejisini, satıcı seçim kriterlerini, veri sınıflandırma ve koruma politikalarını, erişim kontrolünü ve kimlik yönetimini dahil edin. Yasal gerekliliklere uygunluğu sağlayın. Kuruluşun yapay zeka ve otonom hedeflerinin gerçekleşmesini sağlamak için kontroller ve standartlar oluşturun.

Yapay Zeka ve Otonom Yatırımların başarısını ölçün: Yapay zeka ve otonom sistem girişimlerinin ve yatırımlarının başarısını ölçmek için ölçümler (doğruluk, hız, verimlilik, modeller, eğilimler ve maliyet tasarrufu) geliştirin. Katman etkisini anlamak ve gelecekteki yapay zeka ve otonom yatırımlar hakkında bilinçli kararlar vermek için yapay zeka ve otonom yatırımların başarısını ölçün. Kuruluşun yapay zeka girişimlerinin performansına ilişkin gerçek zamanlı görünürlük sağlamak için gösterge tabloları ve raporlar oluşturun.

İlgili Araştırma
EA/TI Liderlerinin Yapay Zeka Girişimlerine Değer Katmasına Yardımcı Olacak En İyi 4 Uygulama
Yapay Zeka Nedir? Hype’ı görmezden gelin; İşte Nereden Başlamalı
Yapay Zeka için Hype Döngüsü, 2022
Dijital Bir Gelecek İnşa Etmek: Otonom İş Operasyonları
Yapay Zekanın Uygulanması — İşletmeler için Bir Çerçeve

Eylem 3: Dijital yatırımları ölçmek ve yönetmek için iş sonucuna dayalı ölçümler oluşturun.

Zorluk

Dijital faydaların sunulmasını hızlandırmak için şeffaflık ve hesap verebilirlik hayati öneme sahiptir. Çoğu kuruluş görünür, açık dijital ölçümler oluşturmaz. İş sonuçları, iş sonucuna dayalı ölçümler, teknoloji sonucuna dayalı ölçümler ve teknoloji operasyonel ölçümleri arasındaki bağlantının eksikliği, bazı iş liderlerinin kötü sonuçların sorumluluğundan kaçmasına olanak tanıyor. Bu, finansal performansı etkiler.10,11

Kurumsal Mimarlar Nasıl Yardımcı Olabilir

Sonuca dayalı ölçümler oluşturun: İşletme ve BT liderlerinin operasyonel sonuçları ve iş sonuçlarını ölçmek için sonuç odaklı ölçümler oluşturmasına yardımcı olun. Bunlar, iş dünyasının ve BT liderlerinin bağlı olduğu iş sonuçlarıyla ve onlara bağlı olan sonuçlarla bağlantılı olmalıdır. Dijital yatırımların sonuçlarını ölçmek ve raporlamak için sonuç odaklı ölçümler kullanın, operasyonel riski yönetmek için durumsal farkındalık yaratın ve teknolojinin iş sonuçlarını desteklemeye hazır olup olmadığını ölçün. Öncelikleri ve dijital yatırımları etkilemek amacıyla şirket yöneticileriyle bilinçli görüşmeleri kolaylaştırmak için sonuç odaklı ölçümlerden yararlanın.

İşlevsel bir alanda sorumluluk sahibi iş liderlerini belirleyin: Finansal etki ve iş sonuçlarını artırmaya odaklanan dijital yatırımlara öncelik vermek için iş liderleriyle birlikte çalışın. Dijital yatırımın hangi yönlerinin ve nasıl ölçülmesi gerektiğini anlamak için işlevsel iş liderleriyle konuşun. İstenilen iş sonuçlarını ve dijital yatırımın finansal etkisini toplu olarak sağlayacak tüm diğer katkıda bulunan girişimleri belirleyin. Katkıda bulunan girişimlerin, ortak hedefe doğru ilerlemenin öncü göstergeleri gibi değer zincirindeki temel faaliyetlere yönelik iyileştirmeleri hedeflemesini sağlayın.

Metrik hiyerarşisi oluşturun: Teknoloji operasyonel metriklerini teknoloji sonuç odaklı metriklere, iş sonucu odaklı metriklere ve iş sonuçlarına bağlamak için sonuç odaklı metrik hiyerarşileri oluşturun. Geçmişte bağımsız, silolanmış çabalar olarak yürütülen dijital yatırım girişimleri arasındaki bağımlılıkları görsel olarak tasvir etmek için metrik hiyerarşisini kullanın. Dijital yatırımı kolektif olarak sağlayan ilgili girişimler için iş hiyerarşisini ve teknik sonuç metriklerini yansıtan bir metrik hiyerarşi şablonu (teslim edilebilir) oluşturarak silo halindeki çalışmaların entegrasyonunu kolaylaştırın.

Birden fazla işletme lideri arasındaki metrikleri uzlaştırın: Değer akışı haritalama yaklaşımını kullanarak iş liderleri arasındaki tartışmalara rehberlik edin. Üst düzey iş sonuçlarına nasıl ulaşıldığını ve değer akışındaki her bir faaliyetten kimin sorumlu olduğunu gösterin. Dijital yatırım girişimlerinin iş çabalarıyla nasıl bağlantılı olduğunu ve girişimlerin toplu olarak kârlılığı nasıl etkilediğini gösterin. Dijital girişimleri ölçmeye yönelik ölçümlerin sayısını sınırlayın ve iş liderlerinin BT’yi hedeflenen sonuçlarla uyumlu hale getiren birkaç ölçüme odaklanmasını sağlamak için bunların ilerlemesini izleyin.

İlgili Araştırma
Stratejinizin Başarısını Takip Edecek Metrikleri Tanımlama
OKR’ler, KPI’ler ve ODM’ler: Nasıl Farklıdırlar ve Ne Zaman Kullanılmalılar
Kurumsal Mimarlar İş Sonuçları Sağlamak İçin OKR’leri Nasıl Kullanıyor?
EA Başkanı için İşlevsel Sağlık Kontrol Paneli Oluşturma Ateşleme Kılavuzu
Dijital Uygulama Puan Kartı

Harcamayı Yönet

Harcama yönetimi, maliyetleri azaltırken şirket harcamalarından elde edilen değeri en üst düzeye çıkarmak anlamına gelir. Kuruluşların harcama kararlarını kârlılık ve şirket verimliliği doğrultusunda almasını sağlayan bir dizi uygulamadır. EA liderleri şirket harcamalarından elde edilen değeri en üst düzeye çıkarmaya yardımcı olabilir.

Eylem 4: Kuruluşun daha akıllı ve daha iyi teknoloji yatırımı yapmasına ve kararları değiştirmesine yardımcı olarak takas kararlarını kolaylaştırın.

Zorluk

CEO’lar, 2018’den bu yana işletmelerinin dijitalleştirilmesine ve bilgi teknolojilerine yatırımlarını artırdı.12 Zorlu bir ekonomiyle, CEO ve yönetim kurulları artık ekonomik olumsuzluklara karşı koyan dijital yatırımların hem gelir hem de kâr açısından faydalarını görmek istiyor.13 Onlar CIO’larının kuruluş çapında kolektif olarak “dijital temettüler” sağlayan girişimleri düzenlemesini bekliyorlar. Bugüne kadar elde edilen dolaylı faydaların ötesinde, dijital teknolojiler sayesinde kurumsal finansallarda iyileşmeler bekleniyor. Bu, maliyet yönetimi ve bütçelemede kaynak değişimlerinin önceliklendirilmiş bir listesini gerektirir.

Kurumsal Mimarlar Nasıl Yardımcı Olabilir

Ödün verme kararı almayı hızlandırmak için doğru soruları sorun: Kuruluşun ekonomik olumsuzluklara karşı koymak istediği finansal etki türünü destekleyen potansiyel dijital girişimler hakkında sorular sorun. CEO, CFO ve CIO’nun istediği finansal etki türünü belirleyin ve bunu destekleyen dijital girişimlere öncelik verin. Bu girişimin maliyet azaltma hedeflerimizi nasıl desteklediğini sorun. Bu girişim müşteriyi elde tutma hedeflerimizi nasıl destekleyecek? Ne kadar? Bu, ekonomik katma değer, yatırım getirisi, varlık getirisi ve diğer finansal performans ölçütlerimizi karşılıyor mu?

Teknoloji yatırımı konusunda karar vermek için iş mimarisini kullanın: Kuruluşun stratejisini gerçekleştirebilmesi için teknoloji destekli yatırım karar verme sürecini ifade etmek ve yönlendirmek amacıyla iş mimarisi etkinliklerini ve iş mimarisi çıktılarının bir kombinasyonunu kullanın. Proje ve ürün yatırımlarını kurumsal hedefler, hedefler ve sonuçlarla uyumlu hale getiren rehberlik sağlayın. Müşterilere ve onları destekleyen çalışanlara değer akışını iyileştirecek uygulamalar ve ürün portföyündeki iş fırsatlarını ve bunlara karşılık gelen uygulamaları belirleyin. Ürün yöneticilerinin ve çevik ekiplerin teslimatı tam olarak belirlemesine ve hızlandırmasına yardımcı olmak için iş mimarisi çıktılarını girdi ve katalizör olarak kullanın. Temel BT varlığına yapılan yatırımları ve değişiklikleri yansıtan yol haritaları geliştirin.

Doğru dijital girişimlere öncelik vermek için paydaşlarla işbirliği yapın: Yeni ve devam eden girişimlere, üst ve alt satırlardaki potansiyel etkilerine göre öncelik vermek için iş liderleriyle birlikte çalışın. Yeni ve devam eden girişimlerin yeterli kaynaklara sahip olduğundan emin olun. Kuruluşa daha az etkisi olan girişimleri duraklatmasını veya durdurmasını önerin. Sıkı bir ekonomide seçilen dijital yatırımların daha hızlı fayda sağlayacağından emin olun. Düşüncelerinizi açıklayan ve katılımı artırmak için paydaşlarla iletişim kurabileceğiniz bir anlatı geliştirin.

Değişim kararları vermek için farklı finansal teknikler kullanın: Yatırım seçeneklerini karşılaştırmak ve hangisinin finansal açıdan en uygun olduğunu belirlemek için finans departmanıyla birlikte çalışarak dijital yatırımlar hakkında bilinçli kararlar alın. ROI, NPV, iç getiri oranı ve geri ödeme süresi gibi farklı finansal teknikleri kullanın. Her birinin maliyet ve faydalarını ölçmek için maliyet-fayda analizini kullanın ve hangisinin en büyük net faydayı sağladığını belirlemek için bunları karşılaştırın. Farklı karar verme stratejileriyle eşlenen karşıt kavramları dikkate almak ve bu potansiyel olarak farklı dünyaların etkisini keşfetmek için senaryo planlamayı kullanın. Dijital yatırımların etkisini ölçmek ve takip etmek için dengeli puan kartlarını kullanın. Farklı değişkenlerdeki değişikliklerin dijital bir yatırımın finansal sürdürülebilirliği üzerindeki etkisini değerlendirmek için duyarlılık analizini kullanın.

Ödünleşimleri belirleyin ve yatırım kararını verin: Farklı iş senaryolarının avantajlarını göz önünde bulundurun ve farklı dijital seçeneklerin faydalarını ve maliyetlerini değerlendirmek için karar verme sürecinde ödünleşim analizini kullanın. Her seçeneğin göreceli güçlü ve zayıf yönlerini değerlendirin. Daha pahalı olan ancak müşteri etkileşimlerini ve memnuniyetini artıran, geliri ve kârlılığı artıran bir CX/EX yatırımını seçmek gibi kriterlere göre hangilerinin en büyük değeri sağladığını belirleyin. Değişen ekonomik koşullara yanıt vermek ve bunlara karşı koymak için dijital yatırımların sürekli olarak yeniden önceliklendirilmesini kolaylaştırın.

Eylem 5: Uygun maliyetli, çevik ve uyarlanabilir bir kuruluş olmak için buluta geçişi hızlandırın.

Zorluk

Bulut geçişi, uygulamaların, verilerin ve diğer kaynakların şirket içi altyapıdan bulut tabanlı altyapıya taşınmasını içerir. Buluta geçiş, artan esneklik, ölçeklenebilirlik ve maliyet tasarrufu dahil olmak üzere birçok avantaj sağlar. Ancak aynı zamanda karmaşıklık, konsantrasyon riski, güvenlik, performans ve maliyet gibi birçok zorluğu da beraberinde getiriyor. Kurumsal bir bulut stratejisi olmadan kuruluşların hedeflenen iş ve teknoloji sonuçlarına ulaşmaları pek olası değildir.14 İşletmenin katılımı ve yetkilendirmesi olmadan bulut öncelikli bir stratejiye yönelik bir BT çabası muhtemelen başarısız olacaktır.15

Kurumsal Mimarlar Nasıl Yardımcı Olabilir

Kurumsal bir bulut stratejisi geliştirin: İşletme yöneticilerinin dijital dönüşüm ve optimizasyon girişimlerine olanak tanıyan bir bulut stratejisi oluşturmasına yardımcı olarak bulut kullanmanın avantajlarını en üst düzeye çıkarın. Bulut haritasını kullanarak kuruluşun iş yeteneklerine ve dolayısıyla kuruluşun buluta yaptığı yatırımlara yönelik hedeflenen iş sonuçlarının elde edilmesini sağlayın. Uygulama planlarını oluşturmak için bulut stratejisini temel olarak kullanın.

Buluta nelerin taşınabileceğini belirleyin ve önceliklendirin: Kuruluşun BT varlıklarını ve ortamını değerlendirmek için iş mimarisini ve uygulama portföy yönetimini kullanın. Hangi kaynakların buluta taşınabileceğini ve hangilerinin şirket içinde kalması gerektiğini belirlemek için kuruluşun sistemlerini, uygulamalarını ve altyapısını analiz edin. Eski ve teknik borçların birikmiş olduğu kaynaklara odaklanın. Geçiş süreci sırasında ortaya çıkabilecek zorlukları ve riskleri belirlemek için değerlendirmeyi kullanın.

Bir maliyet-fayda analizi hazırlayın: Faydaların maliyetlere ağır basmasını sağlayarak bulut bilişimin kuruluş için doğru seçim olup olmadığını belirleyin. Buluta yatırım yapmanın potansiyel sermaye harcaması ile işletme gideri avantajlarını belirleyin. Ölçeklenebilirliğin avantajlarını göz önünde bulundurun. Ölçeklenebilirlik, kuruluşun kaynakları hızlı ve kolay bir şekilde eklemesine veya kaldırmasına olanak tanır. Bu, maliyetli ve israfa neden olabilecek aşırı tedarikin ortadan kaldırılmasına yardımcı olur. Ayrıca, işletmelerin hızla toparlanmasına yardımcı olabilecek veri kopyalamanın yedeklenmesi de dahil olmak üzere olağanüstü durum kurtarmanın faydalarını da değerlendirin. Buluta geçişle ilişkili maliyetleri tahmin edin. Mevcut verileri ve uygulamaları taşımanın maliyetini göz önünde bulundurun. Ayrıca abonelik ücretlerini, çalışanların yeni bulut tabanlı çözümleri kullanma konusunda eğitim maliyetini, devam eden destek maliyetlerini ve verileri güvence altına almak için gereken ek güvenlik önlemlerini de göz önünde bulundurun.

Bulut hizmeti sağlayıcılarını seçin: Kuruluşun (güvenlik, İK, finans, hukuk, risk yönetimi, BT operasyonları ve geliştirme) doğru bulut hizmeti sağlayıcılarını seçmesine yardımcı olun. Sağlayıcıların boyutu, güvenilirliği, güvenliği, ölçeklenebilirliği ve maliyet etkinliği gibi kriterleri göz önünde bulundurun. Bulut hizmetinin kuruluşun mevcut sistemleri ve uygulamalarıyla uyumluluğunu değerlendirin.

Buluta geçiş yönetimi ve güvence çerçevesi oluşturun: Buluta geçişin faydalarının ilgili risklerden daha ağır basmasını sağlayın. Buluta geçmeden önce bir yönetişim ve güvence çerçevesi oluşturun. Bulut yönetişiminin bir parçası olarak bulut stratejisini, bulut hizmeti sağlayıcı seçim kriterlerini, veri sınıflandırma ve koruma politikalarını, erişim kontrolünü ve kimlik yönetimini dahil edin. Genel Veri Koruma Yönetmeliği, Sağlık Sigortası Taşınabilirlik ve Sorumluluk Yasası ve Ödeme Kartı Endüstrisi Veri Güvenliği Standardı gibi düzenleyici gereksinimlere uygunluğu sağlayın. Kuruluşun bulut yönetişim hedeflerinin gerçekleşmesini sağlamak için kontroller ve standartlar oluşturun.

Bulut altyapısını tasarlayın: Kuruluşun sistemlerini ve uygulamalarını şimdi ve gelecekte desteklemek için kullanılacak hedef durum altyapısını tasarlayın. Güvenli bir ağ mimarisi oluşturun, depolama çözümleri tasarlayın ve her uygulama için en iyi bulut dağıtım modelini ve çıkış stratejisini belirleyin.

Buluta geçiş füzyon ekiplerini desteklemek için EA yeteneklerini atayın: Kaynakları buluta geçiren füzyon ekiplerini desteklemek için ne tür alan adı mimarlarının (iş, bilgi, çözüm, ürün, uygulamalar, altyapı, güvenlik) gerekli olacağını belirleyin. Günlük operasyonlarda minimum kesinti ile bulut. İş yükü döngüsündeki gerçek zamanlı sorunları çözmek için farklı etki alanı mimarilerini buluta geçiş girişimlerini gerektiği şekilde etkinleştirin.
Bulut altyapısını optimize edin: Kuruluşun sistem ve uygulamalarının bulut için tamamen optimize edildiğinden emin olun. Otomatik ölçeklendirme ve hata toleransı gibi bulutta yerel özelliklerden ve yeteneklerden yararlanmak için sistemler ve uygulamalar tasarlayın.

Eylem 6: Kuruluşu daha hızlı, daha basit ve daha çevik hale getirmek için iş akışlarına ve süreçlere meydan okuyun.

Zorluk

Çalkantılı bir ekonomiyle CEO’lar ve yönetim kurulları, ekonomik olumsuzluklara karşı koyan dijital yatırımların hem nihai hem de nihai faydalarını görmek istiyor.16, 17 Rekabetçi kalmak ve kârlılığı artırmak için kuruluşların gelirlerini artırması, maliyetleri azaltması, üretkenliği artırması gerekiyor. ve verimlilik, yeni pazarlara açılmak ve yeni ürün ve hizmetler geliştirmek. Bu, kuruluşların iş akışlarını ve süreçlerini daha hızlı, daha basit ve daha çevik hale getirmek için sürekli olarak yenilemelerini gerektirir.

Kurumsal Mimarlar Nasıl Yardımcı Olabilir

İş mimarisiyle liderlik edin: Hedeflenen iş sonuçlarını ve gelecekteki iş yeteneklerini anlamak için iş süreci sahipleriyle yakın işbirliği içinde çalışın. Mevcut iş süreçlerini analiz edin ve siloları, boşlukları, darboğazları ve verimsizlikleri belirleyin. Temel iş mimarisi çıktılarını oluşturup kullanarak operasyonları kolaylaştırmak ve verimsizlikleri ortadan kaldırmak için iş süreci iyileştirmeleri önerin.

İş akışlarını ve süreçleri iş sonuçlarıyla uyumlu hale getirin: Kuruluşun işletim ve hizmet modellerini analiz edin. İş yeteneklerini ve hedeflenen iş sonuçlarını anlamak için iş liderleri ve süreç sahipleriyle iletişim kurun. Değişikliğin gerekli olduğu etkilenen süreçleri belirleyin ve bunların verimliliğini ve etkililiğini değerlendirin. Değer akışlarına ve bunları yönlendiren temel uçtan uca süreçlere bakarak başlayın.

İyileştirilecek alanları belirleyin: Düzenlenip ortadan kaldırılabilecek siloları, darboğazları, fazlalıkları, israfı ve verimsizlikleri arayın. Yalın ilkeleri uygulayarak (israfı ortadan kaldırın ve müşteri değerini en üst düzeye çıkarın) ve çevik metodolojileri (işbirliği, esneklik ve müşteri memnuniyetine odaklanan yinelemeli bir yaklaşım) uygulayarak iş akışlarını ve süreçleri iyileştirin.

İyileştirme için bir yol haritası geliştirin: Proje ve ürün odaklı süreç ve iş akışı iyileştirme yol haritaları oluşturun. Kapsamı, kilometre taşlarını, zaman çizelgelerini ve kaynakları (proje veya füzyon ekipleri) tanımlayın.
Süreç ve iş akışlarını iyileştirmek için yeni teknolojileri belirleyin ve uygulayın: Yeni teknolojileri (yapay zeka, otonom sistemler ve bulut) değerlendirin, yenilikçi kullanım fırsatlarını belirleyin ve bunları etkilerini en üst düzeye çıkaracak ve iş kesintilerini en aza indirecek şekilde uygulayın.

Değişim girişimlerinin etkisini ölçün: Finansmanı iş akışına ve süreç iyileştirme girişimlerine, müşteri ve çalışan memnuniyetine ve iş sonuçlarına bağlamak için ölçümler tasarlayın. İşletme ve BT yöneticileri için dijital yürütme puan kartlarının, KPI kıyaslama araçlarının ve gösterge tablolarının oluşturulmasına yardımcı olun. Verileri toplayın, analiz edin ve sonuçları iş liderlerine ve süreç sahiplerine iletin. Gelecekteki iyileştirme alanlarını belirlemek için verileri kullanın ve gerektiğinde sürekli olarak ayarlamalar yapın.

İlgili Araştırma
Araç: İş Mimarisi Faaliyetleri ve Teslimatlar Strateji ile Uygulama Arasındaki Açığı Kapatın
İşbirliğine Dayalı İş Akışı Otomasyonu için İnovasyon İçgörüsü
Proses Madenciliği Araçları için Magic Quadrant
Kurumsal Mimari Araçları için Magic Quadrant
Hizmet ve İşletim Modellerini Tasarlamak ve Uygulama Şekillendirilebilirliğini Etkinleştirmek için Değer Akışlarını Kullanın

Yeteneğinden Yararlanın

Yeteneklerden yararlanmak, dijital planları hızlandırmak için gerekli olan dijital yeteneklerin güvence altına alınmasını, elde tutulmasını, yeniden eğitilmesini ve paylaşılmasını gerektirir. EA liderleri yeteneklerin paylaşılmasına yardımcı olabilir.

Eylem 7: Kuruluşun, iş sonuçlarına yön vermek için yeteneklerden nasıl yararlandığını geliştirmek amacıyla çalışma modellerini ve uygulamalarını yeniden düşünün.

Zorluk

Kurumsal işe alımların yavaşlamasına ve bazı büyük teknoloji şirketlerinin dijital yetenek personel sayısını azaltmasına rağmen, birçok kuruluş rekabetin yoğun olduğu iş piyasasında önemli dijital yetenek eksiklikleriyle karşı karşıya. Pek çok kuruluş, önemli dijital girişimlerin değer elde etme süresini hızlandırmak için ihtiyaç duydukları kritik dijital yetenekleri işe almakta hâlâ zorlanıyor. Üstelik yetenek açığı organizasyonel tasarım, işletim modeli, silolanmış davranış, yetenek boşlukları, değişim direnci ve liderlik sorunları nedeniyle daha da kötüleşiyor.18, 19, 20, 21, 22

Kurumsal Mimarlar Nasıl Yardımcı Olabilir

Demokratikleştirilmiş dijital sunumu destekleyin: EA yeteneklerinin (iş, bilgi, çözümler, ürün, altyapı ve güvenlik mimarları) iş odaklı füzyon ve ürün ekiplerine katkıda bulunmasını sağlayın. Pazara sunma süresinin kritik olduğu yüksek etkili dijital girişimlere öncelik verin. Füzyon ekiplerini EA uzmanlığıyla güçlendirerek iş liderlerinin, ürün yöneticilerinin, teknoloji uzmanlarının ve diğer BT uzmanlarının hedeflenen iş sonuçlarına ulaşmalarına yardımcı olun. Müşterilerle etkileşime geçmek için iş yetenekleri, varlıklar ve dijital kanallar oluşturmak üzere diğerlerini, özellikle de şirket içi iş teknoloji uzmanlarını donatın. Başkalarını bir ekosistemin parçası olarak dijital çözümler sunmaya katılmaya teşvik edin ve stratejik ortaklığın önündeki psikolojik ve bürokratik engelleri ortadan kaldırın.

EA uygulamasını yükseltin: Geleneksel EA uygulamasını, iç müşterilerin ihtiyaçlarını karşılamak için bir dizi “hizmet” sunan dahili yönetim danışmanlığına dönüştürün. İş odaklı dijital kararların tamamının eşit şekilde yönetilmesi gerekmediğini kabul ederek EA’nın zihniyetini demokratikleştirilmiş karar almayı destekleyecek şekilde geliştirin.

Bir uygulama topluluğu oluşturun: Bir yandan bu ekiplere sağlanan desteği sürekli olarak geliştirirken, bir yandan da füzyon ekiplerinin daha hızlı ve daha kaliteli dijital çözümler oluşturmasını sağlamak için bir EA uygulama topluluğu oluşturun. Paylaşılan teknoloji platformlarında özerk bir şekilde çalışmalarını, kendi kendine hizmet etmelerini ve meslektaşlarıyla birlikte oluşturmalarını sağlayarak füzyon ekiplerinin dağıtım çabalarını destekleyin. Uygulama üyeleri topluluğunun oy haklarını kullanmasını sağlayarak ürün ve kuruluş düzeyinde ürün mimarisi kararları alın.

Minimum düzeyde uygulanabilir bir mimari (MVA) oluşturun: Minimum düzeyde uygulanabilir bir mimari oluşturun ve düzenli aralıklarla güncelleyin. Bunu, ürün sahipleriyle birlikte çalışarak, bir uygulama topluluğu aracılığıyla ve ürün ekiplerinin temsili üyelerine oy hakkı vererek ve karşılaştıkları zorlukları ve geri bildirimleri paylaşma fırsatları vererek yapın. MVA’nın teknik borcu ortadan kaldırdığından, ölçeklenebilir olduğundan, kurumsal standartlara, kalıplara ve tasarımlara uygun olduğundan ve yeniden kullanılabilir olduğundan emin olun. MVA’ya temel çıktıları, referans mimari bileşenlerini, standartları, ilkeleri ve ürün grubu tasarım modellerini dahil edin.

İlgili Araştırma
Sunum: Dijital için Yeni EA İşletim Modeli
Hızlı Yanıt: Kurumsal Mimari Ürün Yönetimini Nasıl Destekleyebilir?
Hızlı Yanıt: EA Yönetişim ve Güvencesi Ürün Yönetimini Desteklemek İçin Nasıl Değişmelidir?
Araç: Demokratikleşmiş Organizasyonun Mimarisini Oluşturmak
Kurumsal Mimari Değer Teslimatını Sağlayan Esnek Bir Ekip Yapısı Oluşturmanın 5 Adımı

Kanıt

1 2023 Liderlik Vizyonu: Kurumsal Mimari
2 Kurumsal Mimari için Hype Döngüsü, 2022
3 Kurumsal Mimari için Hype Döngüsü, 2022
4 9 Ekonomik Durgunluk Tehdidi Olarak Alınacak Kazandırıcı Eylemler
2022 Yılının En Önemli 5 Stratejik Teknoloji Trendi: Toplam Deneyim
6 Toplam Deneyimle Sınıfının En İyisi Müşteri Deneyimi Kazanmalarına Ulaşın
7 Yapay Zeka Nedir? Hype’ı görmezden gelin; İşte Nereden Başlamalı
8 Yapay Zeka için Heyecan Döngüsü, 2022
9 Yapay Zekanın Uygulanması — İşletme İçin Bir Çerçeve
10 OKR, KPI ve ODM: Nasıl Farklıdırlar ve Ne Zaman Kullanılmalılar
11 Kurumsal Mimarlar İş Sonuçları Sağlamak İçin OKR’leri Nasıl Kullanıyor?

12 2022 Gartner CEO ve Kıdemli Yönetici Anketi. Bu anket, CEO’nun ve üst düzey yöneticinin mevcut iş sorunlarının yanı sıra teknoloji gündemine etki eden bazı alanlara ilişkin görüşlerini incelemek için gerçekleştirilmiştir. Anket, Temmuz 2021’den Aralık 2021’e kadar gerçekleştirildi ve 2021’den 2023’e kadar olan döneme ilişkin sorular yer aldı. Anket örneğinin dörtte biri Temmuz ve Ağustos 2021’de, dörtte üçü ise Ekim-Aralık 2021’de toplandı. Toplamda 410 aktif olarak çalışan CEO ve diğer üst düzey yönetici iş liderleri kalifiye oldu ve katıldı. Araştırma 382 çevrimiçi anket ve 28 telefon görüşmesi yoluyla toplandı.

Rol bazında örnek karışım CEO’lardı (n = 253); CFO’lar (n = 88); COO’lar veya diğer C düzeyindeki yöneticiler (n = 19); ve başkanlar, başkanlar veya kurul direktörleri (n = 50). Lokasyona göre örnek karışımı Kuzey Amerika (n = 176), Avrupa (n = 97), Asya/Pasifik (n = 86), Latin Amerika (n = 40), Orta Doğu (n = 4) ve Güney Afrika’dan (n = 4) oluşuyordu. n = 7). Boyuta göre örnek karışımı 50 milyon dolardan 250 milyon doların altına (n = 58), 250 milyon dolardan 1 milyar doların altına (n = 81), 1 milyar dolardan 10 milyar doların altına (n = 212) ve 10 milyar dolardan azına kadardı. (n = 59).

13 2022 Gartner Yönetim Kurulundan Bakış Anketi, yönetim kurullarının (Yönetim Kurulu) ekonomik ve politik dalgalanmalardan ve çok kutuplu dünyadan kaynaklanan riskleri nasıl ele alacağını ve dijital ivmeyi dönüştürme niyetlerini anlamak için gerçekleştirildi. dijital ivmeye. Anket aynı zamanda pandemi sırasında merkezde yer alan temel toplumsal sorunların Yönetim Kurulu’nun strateji ve yatırım yaklaşımları üzerindeki etkisinin anlaşılmasına da yardımcı oluyor. Anket, Mayıs-Haziran 2021 arasında ABD, Avrupa ve Asya/Pasifik’ten 273 katılımcı arasında çevrimiçi olarak gerçekleştirildi.

Şirketler orta ölçekli, büyük veya küresel işletmeler olarak tarandı. Katılımcıların yönetim kurulu üyesi veya kurumsal bir yönetim kurulu üyesi olması gerekiyordu. Katılımcılar birden fazla yönetim kurulunda görev yaptıysa, yönetim kurulu üyesi oldukları yıllık gelire göre tanımlanan en büyük şirket adına yanıt verdiler.

14 Bulut Stratejinizi Organizasyonel Stratejik Planlarla Uyumlu Hale Getirin
15 Bulut Stratejisi Yemek Kitabı, 2023
16 2022 Gartner CEO ve Kıdemli Yönetici Anketi.
17 Gartner Yönetim Kurulu Anketinden 2022 Görünümü.
18 2022 Gartner Dijital Uygulamanın Önündeki Engelleri Aşmak Araştırması. Bu anket, dijital uygulamanın önündeki engellerin nasıl aşılacağını anlamak için 1 Mart – 14 Mart 2022 tarihleri arasında çevrimiçi olarak gerçekleştirildi. Toplamda, Gartner tarafından yönetilen bir panel olan Gartner Araştırma Çevresi’nin üyesi olan 96 CIO ve BT ve iş lideri katıldı. Ankete Kuzey Amerika (n = 43), EMEA (n = 35), Asya/Pasifik (n = 11) ve Latin Amerika’dan (n = 7) üyeler yanıt verdi.

19 2022 Gartner Teknolojiyle İlgili Değişim ve Yorgunluk Anketi, en yaygın BT veya teknolojiyle ilgili değişiklik türlerini belirlemek ve kuruluşların bunlara nasıl yaklaştığını anlamak için 5 – 18 Temmuz 2022 tarihleri arasında çevrimiçi olarak gerçekleştirildi. başarıyla. Anket aynı zamanda çalışanların değişim yorgunluğunun ana belirtilerini ve etkilerini ve şirketlerin bunları nasıl ele aldığını belirlemeye de odaklandı. Gartner tarafından yönetilen panele şu kişiler katıldı: 56 CIO Araştırma Çemberi üyesi, 42 ITL ve İş Liderleri Araştırma Çemberi üyesi ve sekiz CFO ve Kıdemli Finans Liderleri Araştırma Çemberi üyesi. Ankete Kuzey Amerika (n = 49), EMEA (n = 39), Asya/Pasifik (n = 12) ve Latin Amerika’dan (n = 6) üyeler yanıt verdi.

20 2022 Gartner Sınırsız Teknoloji İşgücü Anketi, kuruluşların sınırsız bir teknoloji iş gücü peşinde koşma istekliliğini, planlarını ve sınırsız bir iş gücünü benimsemeyi, başlıca engelleyicileri ve kritik başarı faktörlerini anlamak amacıyla Mayıs-Haziran 2022 arasında gerçekleştirildi. .

Toplamda, Kuzey Amerika (n = 127), Avrupa (n = 73) ve Asya/Pasifik’te (n = 39) 239 katılımcıyla görüşme yapıldı. Katılımcılar dört ana sektörden geliyordu: imalat (n = 42), perakende (n = 41), yüksek teknoloji (n = 40) ve bankacılık ve finansal hizmetler (n = 32) – ve geri kalan örnek diğer sektörler arasında dağıtıldı. . Temsilci kuruluşların yaklaşık 144’ü büyük işletmelerden (yıllık geliri 500 milyon ABD Doları ila 10 milyar ABD Doları’nın altında), 31’i küresel işletmelerden (10 milyar ABD Doları’nın üzerinde) ve geri kalan 64’ü orta ölçekli işletmelerden (10 milyon ABD Doları ila 500 milyon ABD Doları’nın altında) geliyordu. ). Nitelikli katılımcılar arasında C düzeyindeki yöneticiler (n = 214) ve bir katman aşağıda yer alan yöneticiler (n = 25); Bunlardan 144’ü teknoloji yeteneklerine yönelik karar alma sürecine liderlik ediyor ve geri kalan 95’i karar verme ekibinin parçasıydı.

21 2022 Gartner Sürekli Strateji Uygulamanın Önündeki Engeller Araştırması. Bu anket, uyarlanabilir strateji uygulamasının iş performansı üzerindeki etkisini test etmek için 14 Haziran – 8 Temmuz 2022 tarihleri arasında çevrimiçi olarak gerçekleştirildi. Toplamda kurumsal iş stratejisi veya kurumsal BT stratejisinden sorumlu 292 iş lideri kalifiye oldu. Ankete Kuzey Amerika (n = 131), Avrupa (n = 80), APAC (n = 50) ve Latin Amerika’dan (n = 31) katılımcılar yanıt verdi.

22 2021 Gartner BT Dışındaki Teknoloji Becerileri Araştırması. Bu anket, Kasım ile Aralık 2021 arasında çevrimiçi bir platform aracılığıyla farklı işlevler, seviyeler, sektörler ve coğrafyalardaki 3.000’den fazla çalışan arasında gerçekleştirildi. Anket, analitik veya teknoloji yetenekleri üreten ve BT dışındaki bir iş alanına rapor veren çalışanları desteklemek için CIO’ların oynaması gereken rolü anlamak üzere tasarlandı.

Kısaltma Anahtarı ve Terimler Sözlüğü

Not 1: Dört Olası Ekonomik Senaryo

Büyümeye yeniden hızlanma: Yatırımcıların ekonominin yeniden gürleyerek toparlanmasını beklediği bir durum. Mal ve hizmet üretiminde güçlü bir artış eşlik ediyor.
Zamanda sıkışıp kalma ve büyük stagflasyon: Stagflasyon, yavaş büyüme ve enflasyonun eşlik ettiği yüksek işsizlik oranıyla karakterize edilen bir ekonomik döngüdür.
Yumuşak iniş ve pompanın yavaşça yeniden başlatılması: Yumuşak iniş, merkez bankasının ekonominin aşırı ısınmasını önlemek için ciddi bir gerileme yaratmadan faiz oranlarını artırarak para politikasını manipüle etmesiyle sağlanır. Ekonomik açıdan pompanın yeniden başlatılması, merkez bankasının ekonomik gerileme sırasında faiz oranlarını ve diğer açık piyasa işlemlerini düşürerek para arzını artırarak büyümeyi teşvik etmesi anlamına gelir. Düşük faiz oranları işletmeleri yatırım yapmaya ve harcamaya teşvik ederek büyümeyi teşvik eder.
Finansal kriz: Finansal kurumların, piyasaların, şirketlerin ve tüketicilerin eş zamanlı olarak ciddi ekonomik sıkıntı yaşadığı bir dönemdir. Tipik olarak varlık değerlerinde keskin düşüşler ve likidite sorunları eşlik ederek finansal sistemin tamamen veya kısmen donmasına neden olur.

Kaynak : https://www.gartner.com